生产计划与控制8能力计划学案.ppt

生产计划与控制（8）;第八章 能力计划 ;生产计划; 生产计划制定后还须进行检验生产能力和制造需求间的平衡，这就是能力需求计划问题。 若能力和负荷不匹配，则需进行调整，如果不能提供足够的能力，只能选择改变主生产计划或物料需求计划。 能力计划有多个层次，本章介绍与主生产计划相对应的粗能力计划和与物料需求计划相对应的细能力计划。;8.1 基本概念; 效率用来说明实际消耗工时或台时与标准工时或台时的差别，与工人的技术水平或者机床的使用年限有关，其公式如下：? 效率=完成的标准定额小时数/实际直接工作小时数? 利用率同设备的完好率、工人的出勤率、任务的饱满程度、还有自然休息时间有关，其公式如下：? 利用率=实际直接工作小时数/计划工作小时数 负荷依据标准工时计算。 ???? 计算方法：先按照标准工时计算各品种、各工作中心的负荷，然后再按各工作中心和各车间汇总，算出工作中心的负荷和车间负荷。;[例] 某厂计划生产甲、乙、丙、丁四种产品, 产量分别 为1000、900、1800、400件,车床加工四种产品的台时 定额分别为10、30、20、25台时/件。该厂有18台车床, 每周生产6天, 实行两班生产, 每班生产7.5小时, 计划 年度设备停机检修率为10%。求①车床组的年生产能力? ②计划年度该厂车床组设备负荷率及多余或缺少的车床 台数？（年制度工作日数306天） 解：年度生产能力=2×7.5 ×306 ×90% ×18=74358小时 所需工时=1000×10+900×30+1800×20+400×25=83000小时 设备负荷率=83000/74358%=111% 缺少设备数=（83000–74358）/（74358/18）=2台 ; 3、充分利用瓶颈环节生产能力的原则 ????? 能力计划是一项繁重的工作，要真正发挥其作用，就要设法使之简化，抓住主要矛盾。要对关键工作中心可能存在的负荷超过生产能力的瓶颈环节，进行负荷平衡。原因是： ???? 系统的生产能力往往取决于瓶颈环节的生产能力。 ???? 瓶颈环节损失1小时作业时间，就等于整个系统损失了1小时生产能力。 ???? 在非瓶颈环节上节约生产准备时间并没有意义。 ;二、能力计划的作用和层次结构 1、能力计划的作用 任何生产计划的实施，必须检验企业的实际生产能 力是否满足计划的要求。 如果能力不足，则需采用其他方式来弥补生产能力的不足，会增加生产的成本； 能力过剩会造成设备和人员利用率下降，增加不必要的支出。 2、能力计划的层次结构 由总的资源需求计划开始，到对主生产计划进行关 键工作中心负荷平衡分析的粗能力计划，然后是物料需 求计划对应的细能力计划，最后是车间现场的输入/输出 控制。;; 粗能力计划是对关键工作中心进行能力和负荷平衡分析，确定关键工作中心的能力能否满足计划的要求。 粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。 该计划是在物料需求计划以前进行，目的是通过对初步确定的主生产计划进行生产能力上的初步分析，判断主生产计划的可行性，如不可行，则修正主生产计划，最终为了得到一个基本可行的主生产计划。此时对生产能力粗平衡的能力计量单位是产品，所以是比较粗线条的。在粗能力平衡以后有一个判断功能，返回到前面修正主生产计划。 生产能力平衡通常使用模拟方法。由于主生产计划的时间跨度比较长，模拟也只能是用比较粗线条的确认生产能力是否有保证。 ;运行粗能力计划可分两个步骤。 首先建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比。 第二步，在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现的时段。 ;本节主要介绍三种粗能力计划的技术，这三种粗能力计划对数据的要求和计算量都不尽相同。第一种综合因子法。第二是能力清单法，第三是能力资源负载法。 这三个方法是粗略的能力计划的方法，只对关键工作中心进行能力计划。 更细的是细能力计划，它通过分时段的物料需求计划记录和车间作业系统记录来计算所有工作中心的能力，然后通过这些能力来制定未结车间定单（计划接收量）和计划定单。;一、综合因子法 综合因子法是三种技术中最简单的，对计算数据要求最少，计算量也最小，它一般可用手工完成。 综合因子法需要三个主要输入