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一个成功企业家的困惑 引子 1983年，在江南某省的一个边陲小镇上，因投机倒把屡受批斗已出去十几年的古月突然回到了镇上。此时，投机倒把已不那么令人心悸，乡镇企业已开始萌芽。第二天，镇上就传出一条爆炸性新闻：镇长带着几个干部拎着礼品去了古月家。这比当前镇长带着派出所干警去古月家搜捕更令人兴奋。人们议论着，猜测着，预感到有什么重大事件将会在小镇上发生。果然，一个月后，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折合资金1.75万元，古月自行筹资13.5万元兴办的第一家乡镇工业企业伟业铜带厂正式诞生。 15年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，睛属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团伟业集团公司。铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。长期以来，国有企业在此行业拥有绝对垄断地位。整个行业主要由三家大型国企控制。规模最大、实力最强的是中原铜加工厂，它是国家一五期间156项重点建设项目之一，以下依次是上海铜材厂和西北铜加工厂。从80年代中期开始，依托机制上的优势，铜加工行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的“灵猴斗大象”的精彩一幕。90年代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。而乡镇、合资企业则成为行业龙头，一派兴旺。由于资金困难，无法进行必需的技术改造与设备更新，国企在技术、设备上的许多优势也几乎丧失殆尽，优秀人才更是大量流失，已沦落成为过去意义上的“乡镇企业”。 伟业集团最近刚投资2亿元将中原铜加工厂的一条板带连铸连轧生产线购入，该生产线是中原铜加工厂花了近6000万美金于1995年从德国购进的，由于缺乏配套设备和流动资金的投和该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。对此，年届不惑的古董充满信心(古月任伟业集团公司的董事长，人们习惯于亲切地称呼古董事长为“古董”)。然而，深谋远虑的古董并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大。经过几天的冥思苦想之后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。 此时杨教授正坐在一间非常简陋的办公室里。如果不是门口挂着的牌子上赫然写着的“古董办公室”的字样，杨教授一定会以为是走进了一间乡村中学教师的办公室：一张书桌，一张椅子，外加一张单人床。办公室有一扇门直通隔壁会议室，公司全体高层管理干部正在开会，门未关紧，本地方言的争论声伴着一股呛人的烟味一阵阵传来，古董的声音总是最洪亮的。 “真不可思议，这就是一个拥有16亿资产的大型企业集团的高层会议室，这屋子里的决策者们竟然没有一个受过正规的高等教育。”心管杨教授是长年泡在企业为企业提供各类咨询服务的实务型管理专家，也不得不惊叹于家乡这一知名企业迅速崛起的奇迹。凭经验，他感觉到此行的担子不轻，也预感到面临的可能是中国当代企业所遇到的典型难题。他不由得涌起一种莫明其妙的激动与兴奋……。 两个星期后，通过与公司所有上层管理成员的深入接触，以及一系列规范化的调查分析，杨教授带着经研究小组反复讨论过的初步诊断意见，与古董花了一整天时间，就有关重要问题专门探讨交换意见之后，得出了以下的初步研究纲要。 企业概况 伟业集团创业15年来，已发展成为一家以铜冶炼加工为主体，多行业并存，集科、工、贸服务于一体的大型跨国集团。公司在岗职工3500余人，资产总值16亿元，其中固定资产11.5亿元。公司形成了10万吨冶炼、10万吨电解铜、10万吨铜加工材的生产能力。产品有电解铜、各类铜及铜合金板、带、管、棒、线材系列。1997年实现工业总产值19.5亿元，利润1.6亿实力的企业之一。产品已通过ISO900认证，铜锭取得了进入伦敦金属交易所(LME)的免检资格，公司也成为上海金交所的会员单位并取得两个席位。公司早在90年代就取得了自营进出口权，其中伟业C194框架材料、“精业”牌超薄铍青铜已获得国家金质产品称号。公司复合铜带材生产和毛细管材生产的装备和技术水平已达到90年代国际先进水平，在国内居绝对领先地位。集团公司下属的独资或控股子公司13家，其中9家为境内企业，4家为境外企业，其基本情况见下页表。 伟业集团是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实质上属于一种较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。古月先生既是集团公司董事长兼总经理，又是所有二级控股(独资