中联重科二期Final范例.ppt

长沙中联重工科技发展股份有限公司 优化营销战略咨询 第二阶段--营销管理提升报告;说 明;项目回顾;目录;随着公司“规模利润”战略的确立，2003年起，中联重科的销售规模将跨上一个新的台阶，但目前公司营销系统的薪酬激励体系不能适应企业发展的需要;只有将营销人员薪酬体系与个人绩效紧紧联系在一起，才能真正体现对营销人员的有效激励;销售体系的核心任务是不断增加产品销售，实现公司规模利润扩张战略，因此，销售系统的薪酬激励应与销售额直接挂钩 ;为满足市场细分，扩大市场覆盖面的需要，营销系统M和H层比公司总体薪酬体系各多加三级 ;销售系统岗位工资按核定销售额确定级别 ;销售人员按每单销售额提成，根据公司产品发展战略和产品利润率，结合产品单价，具体核定不同产品不同提成率;销售人员提成的发放与回款率和回款时间紧密挂钩，在销售扩大的同时对合同回款加以保证;为进一步刺激销售人员全面提高销售量和销售质量，对销售人员再设立特殊奖励;管理人员按核定销售额基数和对应的绩效工资基数确定各级别销售提成系数，根据管辖地区的实际销售总额提成 ;变片区经理按单提成为销售总额提成，有利于逐步将片区经理的销售职能与管理职能剥离，促使片区经理向管理型人员转变，使广大销售人员成为销售主力，形成中联重科强大的销售集体;管理人员的销售提成与回款率挂钩，严格控制公司应收帐款;为解决工程机械行业地区间和年度间销售波动较大，难以精确预测问题，管理人员销售提成系数根据公司总体销售保底增长率，以标准化方式进行年度调整 ;在管理人员销售提成率与各人销售计划任务分离的情况下，管理人员销售计划任务的完成除通过提成本身的激励外，还将通过绩效考核加以保证;服务体系的薪酬激励体系重点体现服务量和服务质量的量化和对服务人员主动服务的激励;服务体系与销售体系采用同一套薪酬体系，进一步体现营销系统薪酬体系的标准化;服务人员销售额提成通过对各服务人员工作量和工作质量的量化统计，提成分配精确到个人;根据服务站人数的不同，服务站长首先根据统一的计算方法提取服务站销售额提成总额的一部分，剩余部分服务人员根据各自服务业绩得分所确定的比例分配;服务人员配件提成尽量精确到个人，刺激服务人员主动服务;服务的最终目的是达到客户满意，为进一步提高服务人员对服务质量的重视，对服务人员和服务站长设立客户满意奖，奖励先进，鞭策落后;目录;中联重科“规模利润”战略目标的实现需要通过对当前营销系统组织结构的优化来加以保证;组织结构设计的核心问题是管理模式的选择和集分权的安排，而企业的管理模式和集分权关系设计主要受企业资源的限制;中联重科所掌握的资源专业性较强，业务竞争的领域较窄，通过集权的统一管理才能实现对经营最有效控制和对企业资源有效共享;因此，目前中联重科的操作管理型模式，在未来几年时间内能够适应中联重科管理的要求;但在强调对分子公司统一管理的同时，在业务运作和日常管理上实行分散决策，特别是加大对一线销售人员的放权，使业务决策更加贴近市场，对市场的反应更加快速灵活;要实现对下属分子公司实施有效的统一领导，中联重科总部营销公司需要大幅提升业务管理能力;目前中联营销公司组织管理体系中技术支持与服务管理滞后以及缺乏有效市场分析和规划的弊端非常突出;营销公司管理部兼管销售和售后两大关键职能，内部事务繁多，管理幅度过宽，同时增加部门内部管理层次，影响工作效率;建议将销售服务管理室从管理部剥离，在营销公司内部成立独立的售后服务部;对新成立的售后服务部重点要加强技术支持力量，改变售后服务忙于技术支持救火的现状，使售后服务部腾出更多精力加强售后服务管理和配件管理;对新产品的技术保障，建议设立由研发和制造部门人员参与的非常设新产品技术支持小组，加强营销与研发和制造部门的协调与沟通，使售后服务部成为连接营销、制造和研发的桥梁和纽带;在总部加强技术支持力量的同时，在分子公司设技术经理，改变所有片区遇到技术难题时，直接向总部求援，降低服务效率和客户满意度，同时加大总部技术支持压力的现状;售后服务管理部;为了提高售后服务人员的积极性，提升服务质量，建议总部对片区的业务和售服采用两条线管理的模式，改变目前售后服务从属于销售的现状;中联营销体系组织结构优化的另一重点是全面加强市场部职能，使市场部真正成为集团的营销决策参谋，提高中联营销决策的科学性和系统性;建议将市场策划部从营销公司独立出来，在集团层面成立新的营销规划部;同时加强人员力量，专人负责市场调研、营销策划、产品市场规划和市场推广工作，提高市场部市场信息收集、分析和规划能力;为保证各项营销活动的高效执行，统一营销公司和客户之间的沟通界面，建议对行政部和市场策划部的职能进行调整;在市场部设立商务主管职位，专职负责总部对重点客户开发的支持，提高重点客户开发成功率;为促进新产品的规模销售，建议中联依照决策