6sigma的理解教程.ppt

;Ⅰ. 什么是6σ? Ⅱ. 为什么要实行6σ? Ⅲ. 怎样推进6σ? #. 6σ 的共同用语;1. 什么是统计? 2. 6σ的问题解决方向 3. 6σ的定义 4. 6σ的本质 5. 6σ的适用范围 6. 6σ的改善Process 7. 与基本改善 Tool的比较 8. 6σ的哲学;1. 什么是统计? ;μ;* 标准偏差(Standard Deviation,σ) : 是表示 Data偏离中心值多少的散布统计指数;活动目标的意义; 所有工序、业务上 运用科学统计技法 找出发生缺陷的原因, 分析、改善活动, 通过不良减少、收率上升，顾客满足度上升 基于经营成果的经营革新技法. ;1. 统计学的测定手段;根据σ - Level的意义;开发;6σ改善 Process(Manufacturing Transaction);利用 RD 6σ开发 Process;- Define/测定 区分 - CTQ的散布 掌握;100ppm 与 6σ 比较 ; 6σ活动是某一System中，在顾客的 观点Cost Impact大的问题,选定CTQ 并通过对CTQ的 6σ改善活动达成目标 6σ活动不是对选定的 CTQ 自体进行改善， 而是对引起问题的原因因素 (X1, X2..) Focusing 进行改善;◆ 对某种现象不能用定数表现 ◆ 这意味着没有正确了解有关它的问题 ◆ ‘不知道’以‘不能管理’表现出来 ◆ 这意味着不能再改善现在的状况;◆ 企业要生存就必须持续发展. ◆ 要持续发展就必须满足顾客. ◆ 要满足顾客就必须提供优质的QCD*. ◆ 要提供优质的QCD就必须有工序能力. ◆ 要有工序能力就必须控制工序变动. ◆ 要控制工序变动就必须找出引起变动的原因. ◆ 要找出引起变动的原因就必须知道什么是问题. ◆ 要知道什么是问题就必须首先进行测定. ◆ 要首先进行测定就必须掌握方法.; 1. 品质和失败费用 2. Paradigm Shift 3. 6σ的特征 4. 先进事例;1. 品质和失败费用;“现在的品质失败费用是冰山的一角”;2. Paradigm Shift;3σ / 6σ 公司比较; 99% 的品质为什么不可以?;传统的品质改善和 6σ品质改善的比较; 推出共同的改善目标 在源流阶段的因素管理 把统计学运用于产业现场 统计S/W资源 根据试验的Data分析 重视Data;6σ 推进效果 / 优秀性; 80年代初期，把寻呼机进入市场，因比日本 企业品质等级差而受到冲击 81年树立 5年内 10倍的品质改善目标后， 进行推进达标，但判明与实际目标GAP大。 各事业部门的品质评价顺序随意开发使用， 改成开发使用统计知识，开发统一尺度， 这就是 6σ。 87年根据总体顾客满足 Key Initiative 设定6σ目标; MOTOROLA T I G E SONY;定性成果;1. 6σ 的成功要素 2. 6σ 的推进体系 3. Project 管理 4. Infra 构筑事例;■ Top Down来实施;* Champion Review : 按不同的Champion阶段(Theme选定 → 成果验证) 进度管理及议事决定的会议体制.;Champion;M B B(Master Black Belt); Belt 制度;3. Project 管理;4. Infra 构筑事例;1. CTQ 2. DPU / DPMO 3. Z 值 4. 工序能力指数 5. 累计直行率;1. CTQ;2. DPU / DPMO;3. Z 值;4. 工序能力指数;5. 累积直达率