1.4工程项目管理体制.ppt

1.4工程项目管理体制;工程建设项目管理体制的发展阶段;我国建筑企业管理体制转变标志;1.4.1、我国现行的工程项目管理体制;5;优点;存在弊端：;1.4.1.2工程项目体制的发展与完善;1.4.2工程项目管理的类型和任务1.4.2.1工程项目管理的类型;1）前期阶段：筹集资金、项目建议书、可行性研究、项目决策、厂址选择、落实外部配套条件。 2）设计阶段：设计竞赛或设计招标、资质审查评标定标、签设计合同提供资料、设计三控、组织设计审查上报设计文件和概算文件、审查资金筹措计划和用款计划等。 3）施工招标阶段：施工和设备招标、资质审查评标定标、签订施工和设备合同、落实开工前准备工作。;;;;;;;3.1.4.1工程项目管理的任务;;;; ;;1.4.3 工程项目的承发包的基本模式; 采用这种承发包模式，首先应合理地分解工程项目任务。在进行工程项目分解时应符合我国建筑法关于禁止将建筑工程肢解发包的规定，及不得将应当有一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。 采用这种承发包模式，由于项目任务经过分解后发包，在设计和施工阶段有可能形成搭接关系，可以缩短整个项目工期。项目任务的细分，可以减少工作的不确定性，从而减少承包商对风险补偿的要求和总包的管理费用，可以节省投资。但是，这种承包模; 式要求业主分别和承包商签订合同，因此合同数量众多，造成业主方的合同管理困难。由于合同关系多，项目系统内部的界面增多，加上众多的承包商没有统一指挥和协调的单位，导致业主的组织协调、工作管理量增大，因而要求业主有很强的专业管理能力和管理经验，否则应将各种管理任务委托给监理公司或项目管理公司。;设 计 单 位 A;这种模式的优点是：充分利用各承包商之间的竞争，有利于保证工程的质量，有利于降低工程造价。因此，它适用于规模大的、分期建设的工程，如：公路建设、分期建设的房地产小区工程。 缺点是：对业主项目管理要求较高，一方面要求业主具备全方面、各专业项目管理的人员，另一方面这种模式属于大跨度管理模式，业主方的管理、协调的工作量很大，管理成本也很高。如果业主方的管理水平、专业人员不够，就不能采用这种模式。;1.4.3.2工程项目的总承包模式;;设 计 部 门;;;; 在这种模式中，业主和承包商之间只有一份合同，合同关系单一，业主与承包商之间的界面简单，相当一部分的项目协调与管理工作，由总包统一承担，从而减少业主的协调和管理工作量。这种承包模式可以使设计与施工有机结合，有利于承包商的进度和成本控制，但是这并不意味着可以降低业主的投资，而且往往相反，由于承包商要进行大量的管理工作而增加管理成本，再加上由于不确定性增加，承包商要求更高的风险补偿费，从而导致合同价更高。; 这种模式的优点是：业主只需用总承包合同来约束总承包商，充分利用总承包商专业齐全，管理水平高，经验丰富的长处；业主方的管理、协调的工作量则不大，也不需要大量的专业人员和管理人员，业主方的管理成本低。 缺点是：对于业主，必须承担由于总承包商的管理水平、施工水平所带来的巨大风险；一旦由于总承包商的原因，工程出现大的质量问题、或不能按要求完工，最终受损的是业主。 ;我国建筑法规定，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人。总承包单位可以将承包工作中的部分办公发包给具有相应资质的分包单位，但是除总承包合同中约定外，必须经业主认可。总承包单位按照总承包合同的约定向业主负责，分包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责，总承包单位和分承包单位就分包工程对业主承担连带责任。;1.4.3.3 设计或施工总分包模式;设 计 分 包 A;1.4.3.4施工总承包管理模式(MC); 联合体是指由多家工程承包公司为了承包某项工程而组成的一次性组织机构。联合体的组建一般遵循以下原则： （1）联合体是一种临时性组织，是为了承包某一工程而成立，工程任务完成后联合体自动解散。 （2）联合体内部签订合同，明确各方的责任、权利和义务，并按各方的投入比重确定其经济利益和风险承担程度。 （3）联合体必须产生联合体代表，明确联合体的总负责人。;（4）用联合体的名义与业主签订承包合同。 （5）联合体的各方对承包合同的履行承担连带责任。有福同享，有难同当。 ;3.5工程项目管理的模式;1、建设单位自管方式：;2、委托咨询公司协助管理 ：;;4、建设管理 模式（CM）;;48;（2）委托CM单位;2. CM模式的类型及其合同结构;设 计 单 位 ;a、相当于施工总包，但分包要经过业主同意； b、CM单位在设???阶段就介入工作； c、CM单位与施工单位