李宁集团管控模式之1.pptVIP

;李宁集团公司发展战略 管控模式研讨会(一);0 前言 管控架构的调整建议 － 近期业务组织结构 中期业务组织结构展望 集团管控模式研究 ;发展战略需要管控架构的有力支持来确保实施;李宁集团发展策略总结;新的发展策略对于管控架构的要求;李宁集团发展策略要求管控架构有一个逐步演进的过程;李宁集团目前管控架构图;现有的管控架构已不能有效支持李宁集团的发展策略，有必要进行调整和加强;NIKE中国组织架构;Adidas － Solomon 中国组织架构;研究的总结及借鉴;0 前言 管控架构的调整建议 － 近期业务组织结构 中期业务组织结构展望 集团管控模式研究 ;明确集团公司和业务公司的角色和职责 管控架构的调整要以保证2004年销售额目标的实现和加强李宁的核心能力为主要目标 以业务流程的优化和实现企业的总体目标为出发点，将经销商管理体系和子公司体系充分整合，建立一个以区域为主，渠道和品类为辅的销售体系 在北体总经理下设立销售总监和营销总监，并通过清晰的职责和权限的界定以加强营销组织的有效性和合作 尽量保证组织结构的简洁和高度灵活性；减少组织架构的层级，以扁平化为主 将现产品经理的职责按照专业性进行拆分，通过流程和其他协调机制保证产品价值链的顺畅 事业部为利润中心，但加强与大货资源的共享 在总经理下设立战略规划组，开始推行业务战略规划等管理流程 关键岗位应该任命具有相应能力的人才，确保现有人力资源得到充分利用;建议的李宁集团近期管控架构;企业集团和业务公司的定位必须明确，在近期应该是投资控股型的架构，集团不干涉业务公司的具体运营;近期业务公司组织结构的调整重点;营销组织模式研究 － 宝洁;宝洁营销组织模式借鉴;调整重点 一 营销组织的具体架构;李宁营销组织调整的主要方向;市场部主要职能描述;销售部主要职能和相关的考核指标;加强中控能力及对销售人员的专业支持和管理;理顺销售部门的报告关系;明确总部、区域和门店的分工;建立市场部和销售部的协调机制 － 产品经理与产品支持部;现有产品经理管理范围跨度与实际的权利使其无法发挥应有的作用;按照产品价值链重新划分职责的范围;设立产品开发经理主管技术层面的设计;在职能性的组织架构中需要加强跨部门的沟通;事业部制在发展的初期必须借助于现有的资源，进行职能的共享;职能部门的变化;0 前言 管控架构的调整建议 － 近期业务组织结构 中期业务组织结构展望 集团管控模式研究 ;当销售额扩大到一定规模时，在中长期公司可以考虑转化成以产品业务单元管理为主的组织架构;主要职能的变化