第五讲：人力资源管理选编.ppt

管理学院MPM课程  管 理 学;第五讲：人力资源管理;华为的人力资源管理.doc;一、战略人力资源管理;战略人力资源管理（strategic human resource management ）指的是管理设计人力资源管理系统的组成要素， 并使这些组成要素相互之间、与组织架构的其他要素之间， 以及与组织之间的战略和目标之间保持一致的过程。;人力资源管理系统的构成部分;1、人力资源管理构成要素概述;2、人力资源的构成;二、招聘和甄选;招聘和甄选体系;1、人力资源规划; 作为人力资源规划的结果，管理者有时候会决定采用外包的方式满足组织对某些人力资源的需求。 外包（outsource） : 管理者不是通过招聘和甄选员工来提供产品和服务,而是与组织外部的人员签定合同 对于企业来说，外包具有更大的灵活性 外包能够以较低的成本提供人力资源 外包的缺陷: 管理者失去了对产出的控制 从事外包工作的人员可能对组织的规则、程序和目标不了解 工会也反对外包,因为外包有可能减少某些工会成员的工作机会 ;2、工作分析;3、外部招聘和内部招聘;内部招聘: 管理者在组织现有的员工中寻找适合空缺职位的人选。 内部招聘有很多好处: 员工对组织文化相当熟悉，但也有可能不会带来新思想 管理者对应聘者可能已经相当了解 内部的晋升能够提高员工的工作动力 ;讨论题;招聘中的诚实问题：管理者试图招到最优秀的应聘者时，他们对空缺职位和组织整体的介绍可能会言过其实。 他们认为，如果自己如实地介绍组织的优缺点，组织就可能招不到相关人员 研究表明，过于美化工作和组织并不是一种明智的招聘策略 现实工作的预期（realistic job preview, RIP）: 提供特定职位的准确判断. 能够减少由于工作和组织没有满足理想中的期望而辞职的新雇员的数量.;甄选工具;甄选过程;笔试: 能力测试和个性测试是用于甄选目的的两种主要笔试形式 能力测试: 评估应聘者是否具备实现工作绩效所必需的技能 个性测试: 测评与工作绩效相关的个性特点和特征 务必确保笔试对工作绩效的衡量是有效的 绩效模拟测试: 衡量应聘者在实际工作中的绩效水平 打字速度测试就是一个绩效模拟测试的例子 测评中心法: 管理职位候选人在几天的时间里参与与工作相关的各种活动 推荐信: 组织外部人员提供关于职位申请人的真实信息 很难确定推荐信对申请人的评价是否属实;信度和效度的重要性： 信度(reliability): 每次使用一种工具或者测试衡量同一事物时的一致程度 在不同的时间里对同一个人进行两次相同的测试，测试成绩应该是类似的 效度(validity):指的是用一种工具测量其所要测试的目标的有效程度，对甄选工具而言，也就是对面试者在相关工作或者任务上的绩效的预测程度。 例如:用来甄选消防员的体能测试果真能够预测申请人的工作绩效吗? 无论从道德还是法律的角度讲,管理者都有义务使用同时具备信度和效度的甄选手段;三、培训和发展;培训的类型;1、培训的类型;2、发展的类型;3、培训和发展的转换;四、绩效评估和反馈;1、绩效评估的类型 特征评估（trait appraisal ）: 对与工作相关的个性特征 (如技能、能力) 进行评估。 缺点: 拥有个性特征并不能保证这些特征能够应用到实际工作中去,而且它也很难提供可以用来提高绩效的反馈 行为评估(behavior appraisal ): 评估员工是如何完成工作的。 行为评估分析员工做什么,并能够为员工提供一些清楚的信息,这些信息告诉员工哪些事情是正确的、哪些是错误的,以及如何提高自己的成绩; 结果评估(result appraisal ) : 员工完成了什么并获得了什么样的结果。 对销售人员评估通常采用结果评估,即评估他们卖了多少 客观评估(objective appraisal ) : 以事实(如销售量)为基础以数字为标准。 主观评估(subjective appraisal ) : 以管理者对特征、行为或结果的认知为基础。 采用等级评估来克服主观评估的缺点 ;由谁来评估绩效;2、由谁来评估绩效？;3、有效的绩效反馈:;4、提供绩效反馈的一些指导： 1. 指明并关注那些可以更正的工作行为，提供一些有建设性的改进。 2. 要关注问题的解决或改进,而不是进行批评。 3. 表达对下属的信心,相信他们具有改进绩效的能力。 4. 既要提供正式的绩效反馈,也要提供非正式的绩效反馈。 5. 对取得高绩效的员工给予表扬。 6. 与下属共同制定一个绩效改进的时间表。 ;案例分析;管理新手提示：;五、薪酬和福利;平均收入10.6万美元 去年美国MBA薪酬创纪录 http://edu.QQ.com 　 2006年01月23日 来源