第八章人力资源的薪酬与激励选编.ppt

第八章人力资源的薪酬与激励 一、报酬系统与薪酬体系 二、薪酬管理的工作程序 三、各种薪酬结构 四、员工福利管理 ;报酬系统;;软报酬系统;（二）薪酬的功能： 1、保障功能，满足员工的安全需求。 2、激励功能，是激励员工绩效的手段； 3、竞争功能：企业实力的体现，企业在劳动力市场的薪资水平是获取人才的工具。 4、导向功能：企业战略、政策、目标、领导意图通过薪资政策表达。 5、凝聚力功能:公平合理的薪酬增加对企业的情感依恋. ;（三）薪酬设计的基本原则 1、对外具有竞争力原则：支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬； 2、对内具有公正性原则：支付相当于员工工作价值的薪酬； 3、对员工具有激励性原则：适当拉开员工之间的薪酬差距。 4、薪酬成本控制原则：在考虑前三个原则的前提下，根据企业财力进行成本控制。 5、合法性原则。 ; 公平比较的焦点; 二、薪酬管理的工作程序 （一）岗位分析与岗位评价 （二）薪酬调查 （三）了解劳动力需求关系 （四）了解企业战略和价值观 （五）了解企业财力状况 （六）确定企业的薪酬制度 ;（一）岗位评价 1、概念： 在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。 岗位评价的中心是“事”而非人,是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。 ;2、作用： 对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征; 使性质相同或相近的岗位有统一的评价标准，便于比较岗位间价值的高低; 为企业岗位归级列等奠定基础; 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。 ;3、岗位评价的方法 （1）排列法：在不对工作内容进行分解的情况下，由评价人员凭着自己的经验和判断，将各岗位的相对价值按高低次序进行排列，从而确定某个工作岗位与其他工作岗位的关系。 优点：简单易行 缺点：主观性强，特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高；岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差；评价结果的准确程度不高且不稳定。 适 用：生产单一、岗位较少的中小企业。 ;（2）分类法：在岗位分析的基础上制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行对比，将它们归到各级级别中去。 步 骤： A组成评定小组，收集各种有关的资料; B按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统; C将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档; D明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限; E明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求; F评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。 ;（3）要素计点法：岗位评价的主要方法 要素计点法要求确定几个薪酬要素(如知识经验、对决策的影响、沟通能力、监督管理的职能、解决问题的能力、工作环境等),每个要素应分等,并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况.通常每个要素的各项都要赋予不同的点值,因此一旦确定了岗位中各要素的等级,只需要把岗位中各要素对应的点值加总,就可以得出该岗位的总点值. ;; ⑤确定要素等级.确定每个要素的等级后,评价者才能评定每个岗位的要素等级,每个要素所包含的等级不超过5-6个.每个要素的等级数可以不同,但等级数应限制在可以清楚区分岗位的水平上. ;⑦确定各要素及各要素等级的点值. 假设计划的总点值为500,而决策要素的权重为40.8%,它的点值为:40.8%*500=204. 接下来要把204点值在决策要素内部进行分配.这意味着最高层次的决策能力的点值为204,然后以等差的形式确定其他等级的点值. 例如用等级数5除204,公差为40.8,于是最低等级的点值为41,第2等为82,第3等是123,第4等是164,最高等是204.对每个要素都要作这种类似的处理. ;;（二）薪资调查：确定员工薪酬水平时要做到保持一个合理的度，既不能多支付造成成本增加，也不能少支付以致难以保持企业发展所必需的人力资源，从而保持对外的竞争力，必须要进行薪筹调查。 迈克尔.乔丹的薪水: 每场比赛的收入超过30万美元.如果他在每场比赛的平均时间是30分钟,那么每分钟他的收入是1万美元.每年乔丹打球加广告方面的收入是4000万元,这比历届所有美国总统在其任期内收入总和的两倍还要多. 威廉.克林顿年收入:20万美元 ; 1、薪资调查的内容与样本选择： （1）可比性原则：一般调查临近的、工作性质相似的，尤其是本地区竞争企业员工薪资情况； （2）集中于有限几个关键性的基准岗位； （3）除工资外，还可以用来收集有关保障、病假、休假等员工福利的信息。 ;2、薪资调查的主要内容： 行业性质 企业规模