绩效知识研讨-(实用).ppt

;;请您思考 ;绩效管理的基本知识 全面绩效管理 工作目标与工作计划 绩效考核中的常见问题 2002年中干绩效管理设计方案; 绩效(Performance)是员工围绕职位的应负责任，所 达到的阶段性结果及其工作表现。 绩效不仅仅是业绩，它包括： 结果(目标，应负责任) 过程(行为或素质表现) ;绩效管理就是管理者和员工双方：;绩效管理循环过程;; 公正并具有一定灵活性 具有可操作性 合理的指标衡量员工的业绩 公正统一的机制衡量所有员工的绩效 发展员工 绩效管理系统的信息，将支持： 人员调配、人员淘汰的决定 工资与奖励的评定 员工的培训、发展;清楚地与公司策略连接 高层主管的参与与全力支持 员工的完全参与 有多方面客观的工作绩效评估 与薪资制度密切结合 有效的沟通及训练;绩效管理的基本知识 全面绩效管理 工作目标与工作计划 绩效考核中的常见问题 2002年中干绩效管理设计方案;一、绩效管理指导思想 二、提高部门整体绩效的方法和技能 确立绩效目标和改进目标 绩效诊断 绩效辅导 结果反馈;绩效管理重点的改变;绩效管理指导思想;;一、绩效管理指导思想 二、提高部门整体绩效的方法和技能 确立绩效目标和改进目标 绩效诊断 绩效辅导 结果反馈;绩效管理的过程;主管和员工;1、来源于职位应负责任，但又不完全等同于之;1、个人绩效目标（职位应负责任中的重点）。;绩效管理的根本目的在于改进与提高绩效水平 绩效改进的目标列入下期绩效计划中 绩效改进须管理双方共同努力 绩效改进的关键是提高员工的能力和素质 绩效管理循环的过程是个绩效改进的过程 绩效管理过程也是个员工能力和素质的开发过程;对于管理者来说，绩效改进有三方面的含义： 1、管理者个人的绩效改进 2、管理者所辖员工的绩效改进 3、管理者所辖部门的绩效改进 其核心是部门的绩效改进，管理者通过改进绩效管理 实现绩效改进。;1、管理者的个人素质 2、管理者的管理风格 3、管理者对业务的精熟程度 4、管理者对员工的了解 5、进行科学管理的方法 6、管理者与员工的关系 7、除工作以外的个人魅力;1、部门内的组织气氛 2、部门内的人员配置 3、部门内工作的方式 4、部门工作的重点及先后顺序 5、部门与相关部门的关系 6、部门的形象 7、部门占有的资源;1、员工的工作环境 2、员工的被认可的程度 3、员工的工作技能 4、员工的工作方法及习惯 5、员工对待工作的态度 6、员工的需求被满足程度 7、员工的职业发展与规划 8、员工之间的配合程度;如何设立绩效改进点;下列情况出现了，你还能不改进吗？;你认为在下列情况下，需不需要改进：;你是否曾尝试过，在下列情况下改进：;当“事情”发生了再改进——亡羊补牢——改进困难; ;确定优先级的参考：; 但是，以下不足之处应暂缓列为当期改进点，;一、绩效管理指导思想 二、提高部门整体绩效的方法和技能 确立绩效目标和改进目标 绩效诊断 绩效辅导 结果反馈;诊断绩效问题;举例：; 解决策略及方法;要领（续）：;要领（续）：;要领（续）：;一、绩效管理指导思想 二、提高部门整体绩效的方法和技能 确立绩效目标和改进目标 绩效诊断 绩效辅导 结果反馈;绩效辅导的目的;有效的辅导具有如下特点：;1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。;绩效辅导的形式;◇ 正式的方法：;强化和保证辅导效果的方法：; 1)检查。; 1、沟通时要把重心放在“我们”上面;绩效辅导后，经理和员工能回答的问题;一、绩效管理指导思想 二、提高部门整体绩效的方法和技能 确立绩效目标和改进目标 绩效诊断 绩效辅导 结果反馈;结果反馈;1、要点;;例子解析;要点：;在确定预期结果时，考核者应注意从三个方面发挥员;没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考;员工也对考核面谈抱有矛盾心理，这使他们感到压;;;;;冲突的结局：;1、对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认;爱立信的绩效管理循环;IBM的绩效管理循环;绩效管理的基本知识 全面绩效管理 工作目标与工作计划 绩效考核中的常见问题 2002年中干绩效管理设计方案;工作目标与工作计划; 一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，几;计划：设立目标，制定计划。;工作计划的定义;工作计划是什么？;有效的工作计划制定;工作计划的7要素;避免计划的误区;几个关键的、具有高度影响力的目标 目标制定遵循“聪明（SMART)”的原则 S：具体的 需要完成哪些具体任务或行动？什么、 何时、多少？ 实现该目标后有何可观察到的结果？ M：可衡量的 怎样知道自己是否实现了目标？实现程 度？ A：可