小企业内部TTT讲训之_讲训理论-实务_34页.ppt

培训理论与实务;培 训 目 的;课 程 大 纲;管理是什么？;企业只有一项真正的资源----“人”，管理就是充分的开发人力资源以做好工作。  ----彼得.德鲁克;杰克·韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上，他自认为他最大的成就是关心和培养人才。 他至少能叫出1000名通用电气高级管理人员（GE的员工约17万名）的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。 身先士卒抓培训，他承担了4门课．几乎每周都要到克劳顿管理开发学院讲一次课，一讲就是几个小时。在21年中先后教了1．8万名经理人员 。 ; A类员工被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被“处理掉”或“清除出去”。 ;什么是培训（what)？ 是人力资源管理手段之一，用以改进员工拥有的与特定工作环境所要求的知识、技能、行为与态度之间的匹配程度的活动。 培训的实质： 企业行为，目的在于改进员工的思维方式和行为习惯，提高组织绩效。 培训的意义（双赢）：组织与员工的双赢;教育和培训的区别;成人学习的特点;時間;培训管理流程;培训需求;培训需求的两大成因： 1、变化：内外环境、工作和人员 2、差距：现状与要求之间、同行之间 具体包括以下几个方面： 1、环境变化：企业环境、国家政策、行业竞争等的变化，产生培训需求 2、人员变化：人员流动、岗位调整等，产生培训需求 3、工作变化：组织结构的变革，新的管理、方法、设备等的出现，产生培训需求 4、现状与要求的差距：缩小差距的需要，产生培训需求 5、与同行之间的绩效差距：缩小与竞争对手差距的需要，产生培训需求;培训需求分析的三个层次： 1、个体层次：分析岗位人员个体现有状况与应有状况的差距，以确定谁需要培训及培训内容 2、组织层次：分析组织现有状况与应有状况的差距，以确定培训是否是解决问题的有效手段 3、战略层次：分析个体、组织、部门未来（不是现在）有效运作所需要的知识、技能和能力，如：未来需要多少或什么类型的工作人员，以确定培训规模和内容;培训需求分析的基础;培训需求分析的基本方法： 1.组织整体分析法：根据组织的目标设置确定培训需求。 可以从三个方面考察： （1）组织的人力资源规划：决定了人力资源的种类、数量和质量的需求状况； （2）组织的效率分析：由分析确定标准，不达标的，要考虑是否培训；（3）组织文化的分析：培训可使员工树立企业文化观念。 2.工作任务分析法：根据岗位工作任务确定培训内容及目标。 依据：岗位的工作描述、工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表 3.员工个体培训需求分析法：根据员工的业绩考核、技能测验、个体意愿、职业规划确定培训内容。 ;4.绩效分析法：根据绩效差距及原因，确定培训需求。 原因分析：“不能做”还是“不想做”？ “不能做”或“不想做”的原因？ 如是个人知识、技能和态度方面的原因，则需要培训。 5.多重因素分析法：除工作、绩效外，兼顾员工学习能力、意愿等。 6.客户调查法：客户问卷可获得培训需求方面的收获 7.面谈分析法：个别面谈或集体面谈 8.问卷调查法 ;培训计划的制定程序;影响培训总体计划的客观因素;影响培训总体计划的客观因素;培训计划构成要素;培训实施——常见培训方式;讨论法：依照费用与操作的复杂程度又可分为一般小组讨论与研讨会两种方式。 研讨会多以特色演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。 而小组讨论法的特点是信息交流的方式为多向传递，学员的参与性高，费用低。多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，但运用时对培训师的要求较高。 案例研究：通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。这一方式使用费用低，反馈效果好，可有效训练学员分析解决问题的能力。另外，近年的研究结果表明，案例、讨论的方式也可用于知识类的培训，且效果更佳。 ;角色扮演：受训者在培训师设计的工作情景中扮演其中角色，其它学员与培训师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化，反馈效果好，实践性强、费用低，因而多用于人际关系能力的训练。 企业内部网络培训（E-Learning)：是一种借助于计算机网络信息技术的培训方式，投入较大，对学员的监督较弱，但由于使用灵活，符合分散式学习的新趋势，节省学员集中培训的交通与费用，信