工作的计划-绩效的管理.ppt

1.0 配置资源;内容提要; 制定正确 的目标 和计划;我们在计划和控制工作中会遇到哪些问题？;计划的七要素——5W2H; 在实际行动之前预先对应当追求的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。 计划是预测与构想，即预先进行的行动安排。 计划是管理的首要职能。; 目标 计划的开始和归宿。 设立正确的目标是成功计划的前提。 目标的三大法则 法则一——黄金法则 ;法则二——SMART法则 S—— 具体的（Specific） M——可衡量的（Measurable） A——可达到的（Attainable） R—— 相关的（Relevant） T—— 基于时间的（Time-based）;设立目标从欲求开始; 1、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品 可靠性、直通率及交付质量，向PPM级品管逼近。 2、建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模实施广告宣 传，大幅度提升产品知名度。 3、强化成本控制，重点控制物料采购、外协加工、质量及 库存成本，严格控制呆死料，并实现物流的闭环核销。 4、合理化建议和QCC活动持续深入开展，全员参与率达到 60％。 5、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团队。 6、完成某产品的中试，并保证文件齐套。;法则三——承诺法则 在目标形成的过程中，通过对上级述职，建立目标承诺；通过下属的充分参与，强化目标责任意识。 举例1：某公司仓储部经理98年工作目标述职过程（参见案例材料）;策略：为了实现目标谋求的方针/措施。 策略是一组选择 有所为，有所不为 策略体现为一个目标树。 如下图所示： ;KRA （Key Result Area) ：关键绩效领域。 KPI（Key Performance Index）：关键绩效指标。;策略分析的工具——SWOT分析; 任务的展开： WBS方法——Work Breakdown Structure 工作分解结构方法;WISDOM软件开发计划甘特图; 滚动计划 计划按一定的周期（如：月、周）向前滚动调整 将中、短期计划紧密结合。 使计划更符合实际，提高计划质量。 不断检查计划，确保计划的实现。 举例：滚动生产计划; 网络计划技术 适合复杂的工程性项目 辩别关键路径 体现各方面任务的相互关系，利于协同配合 举例：MRPII项目实施网络计划（附后） 方针计划 日本企业应用较多 针对专项改进计划 目标、策略、行动的连结 举例：HP公司方针行动计划（附后）;MRPⅡ系统实施网络计划图（V2.0); 计划的误区 追求完美 缺乏目标驱动 从容易的地方着手 感到资源不够 缺乏沟通 克服计划误区——结果导向，贵在行动 明确方向，贵在行动 有计划的机会主义 从混沌中走向清晰 【案例讨论】：管理干部培训中心开班计划（参见案例材料）;1、绩效＝结果＋过程（行为/素质） 2、绩效＝做了什么(实际收益)＋能做什么(预期收益) 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。 任职资格考察就是“ 关注结果的过程” ，绩效考核即是“ 关注过程的结果”。;对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门的绩效 其核心是部门的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效改进。;部门绩效与员工绩效的关系; 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到 目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员 工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。;绩效管理循环及其环节;绩效考核中各自的角色;管理者利用绩效管理追求什么？;管理者的作用： 保证员工有任务去做。 按要求的标准去做。 在规定的时间内完成。 使工作趋于熟练化。 管理者应具备的能力： 分析任务的要求和员工的能力。 分析个人能力是否达到工作要求。 向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。;管理者的作用： 保证目前的绩效令人满意。 分析绩效下降的原因。 激发员工提高自身技能和水平的动机。 为员工的学习和发展创造更多的机会。 管理者应具备的能力： 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。 诊断员工在绩效上出现问题的原因。 通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。 和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。;管理者的作用： 挖掘员工个人职业发展的潜力。 对员工在职业生涯的抉择提出建议。 帮助员工做出最适当的选择。 支持员工达到预期目的。 管理者应具备