广东电信专业骨干人才队伍建设讲训材料.ppt

打造中国电信广东公司专业骨干人才队伍的供应链;建设性地，开放性地分享您的观点;培训议程（第一天）;培训议程（第二天）;什么样的人才可以被称为企业的骨干人才？;;骨干专业人才体系的建立首先要从企业的战略选择出发——全球高科技企业在21世纪的高发展来源于“技术商业化”，技术商业化的核心是工程师！;华为的深刻反思来源于早期研发方面的一系列失败的痛苦经历;华为致力于培养“技术商人”，而非“科学家”。在华为的核心竞争力中，数量庞大的商业工程师队伍称得上是核心中的核心。;在工程师任职资格标准的基础上，搭建华为研发人员培养体系;思考与讨论：;培训议程（第一天）;翰威特战略性人才规划的观点;;我们对企业3-5年的发展目标有明确的了解 我们对企业的经营战略有明确的了解 我们对将影响我们业务的行业趋势有明确的了解 我们明确了解何种竞争能力将使我们在市场中脱颖而出 我们知道我们组织的哪个部分具有这些能力 我们明确了承载核心能力的关键职位 我们明确了与公司战略相关的核心业务指标 我们初步明确了将来需要的关键职位任职者结构及总量;示例：通过对不同战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，识别关键性的组织能力;示例：战略导向下的组织能力在价值链环节（价值活动）的分解;示例：基于组织能力的关键活动分解——卓越运营要求37项关键活动;组织能力基于职族的活动分解;;;培训议程（第一天）;专业人员结构的典型类型;专业人员结构规划：从业务/职能战略和外部人才市场供求两个角度分析对人员结构的影响，同时，还应兼顾考虑相关辅助因素;通过总结业务/职能战略特点，建立专业职位的目标人员结构;考虑外部人才市场供求状况，对目标结构进行调整;案例：ABC银行理财序列人才结构规划;案例：ABC银行理财序列人才结构优化重点，将中高级理财人员的目标数量逐步提升;培训议程（第一天）;骨干人才数量规划通常应该考量的因素;骨干人才数量规划的信息准备;人才数量规划方法的运用;通用的骨干人才数量规划方法对比;2.骨干人才数量规划通用的方法介绍;方法一：职责分析法的介绍;示例：以某省移动公司市场经营体系专业人才编制测算为例;方法二：标杆对照法;示例：以某省移动公司市场经营人才编制测算为例;方法三：人员配比法——示例：主要基于XX移动客户规模对网络规模的要求，推算技术线条人员需求;方法四：预算控制法;预算控制法;历史指标 数据收集;示例：根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的编制。;案例：A公司下属业务机构人员配置标准优化;人才数量规划的调整;;培训议程（第一天）;通过骨干人才盘点，将对当前和未来战略发展中各领域核心人才的现状、后备队伍及需求有全面、系统的把握，有助于人才规划、储备和培养发展;以下几方面是骨干人才盘点数据分析的组成部分;案例：ABC IT公司技术人员总量盘点;;围绕人员成长周期建立发展通道; ;常见的人员利用率盘点方式;案例：ABC运营商客户经理人利用率盘点;案例：客户经理工作活动分析;案例：客户经理人员效率分析;;与行业对比，客户经理的人员效率还有很大的提升空间;其他人力资源信息盘点;培训议程（第一天）;在专业骨干人才队伍职业发展中要明确发展路径：其在公司内主要有四种关键发展路径;四种发展模式拥有其不同的目的、工作任务和预期的结果;翰威特通过3D+E，搭建专业骨干人才队伍在晋升路径上的要求及发展标准;T1(所 有 新 员 工 将 从 在 线 核 心 岗 位 做 起);案例：某高科技通信公司如何引导员工专业的精进和沉淀，如何形成跨系统的能力培养;案例：研发人员发展路径框架;案例：针对专业技术各子专业的骨干和高级骨干人员建立（3D+E）;案例：技能盘点——进行专业技能盘点，制定发展计划，建立符合业务发展的多技能、高绩效的团队;我知道专业骨干人才队伍还需要哪些技能才能胜任工作吗？;如果您觉得还不能肯定地回答这些问题…那么，您需要了解 “技能矩阵”;技能矩阵建立流程整体介绍;技能矩阵基本概念介绍;制作技能矩阵的准备工作;;范例一：渠道管理骨干人才队伍技能矩阵;步骤二：确定专业骨干人才队伍的需求;步骤三：确定目标技能水平及个人技能水平;员工个人技能水平评估;步骤四：确定专业骨干人才队伍技能达标数量及实际技能水平;技能矩阵的意义——用于晋升和培训;技能矩阵的意义——监控指标确保团队及员工技能的持续成长;技能矩阵的意义——根据技能达标状态、技能项重要性分析、组织内部能力、外部市场能力等维度，确定公司人才供给的模式和来源;培训议程（第一天）;人才供给的路径展示;上汽案例：上汽采取“引进与培养”并举方式保证核心研发人员供应链;上汽通过设置专业培训、构筑交流平台以及上马研发项目让研发人员的快速成长;在企业人才的培养体系中，需要持续贯彻“三用”原则;如何为学习内容选择最为合理