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;企业绩效管理中的十大核心问题
问题一:企业绩效管理与战略实施相脱节,战略目标没有被层层分解到所有员工,员工出现与企业战略目标相悖离的行为;
问题二:企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术,没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用;
问题三:绩效管理被赋予了太多的目的和含义,导致企业绩效管理的核心目的不明确;;问题四:绩效管理被认为是人力资源部门的工作,各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任;
问题五:组织、团队、个体之间的绩效存在差异,无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。
问题六:绩效管理指标没有重点,体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导;;问题七:不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系,过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全;
问题八:一套考核指标无法体现对所有员工的牵引;
问题九:绩效管理成为奖金细分的手段;
问题十:绩效管理中忽视了员工的参与,使得绩效管理单纯的成为绩效考核,阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥;;1、澄清几个基本概念;什 么 是 绩 效 ;绩效考评;不知为什么干/如何干/干什么;人力资源部门职能和角色的转变;如何实行绩效管理;2、绩效管理基本程序;绩效管理的流程;;考核效标通常分为三类:
1)特征性效标
考量员工是怎样的人,侧重点是员工的个人特质,如沟通能力、可靠度、领导技巧等。
2)行为性效标
侧重点是考量员工的工作方式和工作行为,此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。
3)结果性效标
侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品?”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。;特征性效标更多的应用于素质测评中;不同职类人员的素质模型是素质测评的前提;业绩考核与素质考核的区别
“素质考核”与“业绩考核”要先分后合;
“业绩”本身是客观的东西,只适合“考核”,不适合“考评”;
“业绩”与“素质”评价的周期不同;
“业绩”考核与“素质”考评混于一处,也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处,从而不利其改进工作、改正缺点。
;关键绩效结果领域的选择
1)问自己三个方面问题:
实现战略目标的标志是什么?
什么是推进战略最重要的或障碍和瓶颈方面?
环境/变化的主要压力是什么?
2)跟进选择:
上述问题答案中最重要的方面是什么?
上述问题答案中最优先解决的又是什么?
3)分析对战略的驱动关系
;关键绩效指标的选择
1)绩效指标的导向(超前、滞后)
2)关键绩效指标性质(定性、定量)
3)关键绩效指标类别(结果指标、行为指标)
4)不同战略发展阶段关键绩效指标
;2.2 绩效辅导阶段;;绩效沟通的意义;绩效沟通的方式;2.3 绩效考核及反馈阶段;刻板影响。指考核者对被考核者的评价,受到被考核者所属社会团队性质的影响。如,某员工信仰佛教,而认为该员工工作比较消极。
改进办法:实施交叉评估或参考同事评估。
极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向,不是失之过宽就是评定太严。
改进办法:统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩,强制比例法和对比法。
类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价,同我者必佳。
改进办法:交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。;不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准,或以个人主观观点,代替客观标准(记录、工作成
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