学习华为—浅谈我公司的营销策略.docVIP

学习华为-浅谈中电科信息产业有限公司的营销策略 中电科信息产业有限公司 市场部 路跃新 　 2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。同年，华为宣布利润突破154亿元(不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工，从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。 事实证明，一个年产值500万的企业，靠的是老板个人能力和一群可以干活的员工；一个年产值5000万的企业，靠的是一支有实力的营销队伍和一群精诚协作的技术团队；一个年产值五个亿以上的企业，靠的是领导层的决策和一直完善的营销体系。 结合中电科信息产业有限公司目前情况，由于是多个公司及所内部分人员组成，相互业务不甚了解，人员沟通不顺畅，会严重影响执行力。当务之急要解决的是员工的士气和团队凝聚力，建立一支能攻关、能吃苦、能奉献的团队。培训和建立一套完善的激励体制是迅速提高队伍素质的有效举措。　 我们是否可以考虑公司建立“利益共同体”机制，并分为“内部利益共同体”和“外部利益共同体”，内部利益共同体体现在员工工资、福利和其所拥有的股份年底的分红上；外部利益共同体体现在合作方单位及相关参与人员的补贴以及所拥有的企业股份年底分红上。 公司内部利益共同体：工资可以实行岗位制，奖金实行效益制，分红实行股份制。 公司外部利益共同体：联合公司以外的单位及有能力的个人参与到公司的投资合作中来，不需要没有合作意向及项目的合作伙伴纯粹的资金入股，我们需要的是有项目有渠道的合作伙伴，吸纳到公司，可以采用咨询补贴和股份投入的方式扩大产品的销售链。公司有专门的人员来管理合作单位和个人的效益支付，劳有所得。中电科信息产业有限公司（下称我们公司）应该顾及多方面的利益，充分利用集团及政府支持优势，开拓市场，赢得市场份额。公司成立的初衷绝不是聚集资金，更重要的是联合多方力量，发挥科研所技术研发实力，开发产品，寻求集团和当地政府的支持，将技术转化为效益，使得投资可以尽快产生利润回报投资者。 通过学习华为，我个人浅谈一下我们公司的发展的想法，特别是销售策划，为公司建设增砖添瓦。 第一：培训---企业发展的原动力 　 华为的15万员工中，绝大部分都是本科以上学历。只是，无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言，他们每天出发和落脚的地点，就是百草园。华为大学距离百草园约10分钟车程，仅硬件便投入上亿元，新员工入职前带薪培训三个月。进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责课程安排及与学生交流。在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等；其余的是工作基本常识，如必威体育官网网址、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。从华为大学毕业后，新员工们要开始分流了，他们有的去到华为在国内的各个基地，有的去到海外国家。 　 世界上最优秀的企业都是培训出来的，美国GE公司如是，中国的华为亦如是。我们公司的销售人员大都来源于技术一线，真正懂销售的专业人员微乎其微，对营销手段，谈判技巧都处于初级阶段，不懂得客户的需求，也不懂产品的生产及销售流程以及产品的盈亏平衡点，大多数无的放矢，只重关系而轻市场策划，认为只要是关系做的好就一定可以赢单，缺乏销售的基本常识。因此建议销售人员需要系统的培训上岗，让销售人员真正的可以对产品的市场定位以及营销策略心知肚明。 　　由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。 　　事实上，很多慕名前往华为的企业家在参观完华为之后，都有点蒙了，一个看不到多少人和多少设备的企业，为什么可以做到两千多亿元的销售额？更让他们发蒙的，是一段2002年的年会视频：任正非召集一万多名员工、供应商、客户等参加年会，会上员工高昂的士气让人震惊，而更令人震惊的是，整个活动过程里没有一个人的手机铃声响起，厕所里也没有发现烟头。步调一致才能得胜利。 第二：低成本优势——与国内外竞争对手的优劣势比