学习汇报暨的管理思考作者罗罟.docVIP

学习报告及管理思考 根据总裁的指示，我从四月一日起分别到公司沙滩网事业部，就人员结构，生产流程，管理程序三方面进行了为期一个月的实地学习，现将学习心得向领导做一简要汇报，由于知识所限，汇报中难免有偏差，敬请领导予以指正。 沙滩事业部 生产流程见下图 包复 调丝 织造 验布 定型 打包 注，生产流程的设计主要是根据现有的设备而定随着设备的改进，生产流程也会发生变发化，人员配置和考核比例也要做相与的调整。 管理程序 组织结构，沙滩网事业部采用供应，生产销售三位一体的组织模式 生产的组织方式现沙滩网事业部基本采用定制化生产的模式运营，即根据定单组织人员采取计时，计件相结合的方法进行生产，具体为销售部根据客户需求确认定单后填写销售计划单传至范总处，范总根据此单制定采购计划，设计生产工艺然后向生产部长下达生产计划，生产部长将生产计划向下层分解，最后由班组长通过派工单将生产任务落实到每台机器，每个人上。 沙滩网事业部在合资的半年里致力于系统的制度建设，目前该部的生产流程顺畅，单据表现较为清晰，总体上有了较为完整严密与合理的生产管理程序。如果在一些具体环节能够深入研究，精耕细作将会有更大的收益。1损耗，先请看包复工序中的损耗计算 原材料投放按照PVC的重量计算产出则按照实际成品重量计算用公式可表示为PVC重量-成品重量÷PVC重量等于损耗率 原材料损耗率以2。5％为基础进行考核，即损耗率超过2。5则视为浪费超标，要就超标部分对责任人实施相应的处罚，低于2。5的则视为符合规定。这种计算和考核的方法看上去既科学又合理，然仔细分析发现当中存在着纰漏和不完善。 成品重量是由PVC和PET两种物质重量组成因为原材料投放是按照PVC，PET为4‘1的比例进行的而在原材料中却只计算PVC的重量，这样一来，如果按照2。5损耗率计算，成品数量将远远大于原材料投入量，但生产实践告诉人们损耗是避免不了的，正常情况下成品率不应该达到100，更不可能超过100，可在实际中我们却始终执行着2。5的标准，这说明我们用了20的原材料弥补了2。5以外的损耗，如果用采购价格衡量的话，我们的损耗误差就更大了。 不完善主要表象在仅对超过耗标有处罚，而对降低损耗却没有相应的奖励办法，这样就很难激励起工人向着提高生产技能，开动脑筋降低原材料损耗方面努力。 这个例子说明了在损耗控制的方式方法上沙滩网事业部还要做深层次的和更为科学合理的设计，要系统的全面的就生产的各个环节进行量化的损耗控制，为此建议参照2。25日技术部提出的组织沙滩网各工序情况测定的打算和关于沙滩网生产和销售管理工作的若干建议，做好基础数据的采集积累工作，为制定行之有效的损耗控制制度提供客观真实的依据，为绩效考核，成本核算创造条件。 2.仓库 仓库管理近前可在物品进出库流程上作进一步完善，从而加强仓库管理的主动监控作用，例如采购的原材料运抵仓库时，仓库保管员只能根据送货单和发票被动的核对数量，规格，至于所送货物是否与我方定购相符则无从知晓，仓库的监管作用无型中被削弱了，另外建立成品仓库迫在眉前对产品成品登记造册，以便于统计分析和成本核算。远期仓库要纳入成本核算体系，建立库存物质豫警机制，从内部供应链源头开始提高利润的创造能力。 3机修工，电工 机修工电工是正常生产的重要保证，现这两工种替属于动力设备部,在生产由于机器和电力方面发生故障时给与支持，结果由于管理职能的分离，常常出现停机待修，机电两工相互推脱的现象，现在沙滩网尝试着对这两工整实行技术和行政管理分离，这在人员及时到位率上有所睁强，但却因专业管理的相对减弱而在故障诊断，故障排除的专业能力上得不到持续的提高，从长远看不利于企业的发展，建议设备动力部完全独立*现在设备归属问题不清晰*专业抓好设备保养，技能提高及时服务等工作，生产部门需要支持则向动力部门申请，为避免推委真皮的现象发生生产部门可根据服务原则*即把动力设备部看成提供服务者，把生产部看成需要服务者，前者要积极配合后者，尽最大努力满足后者的需求,后者要承担起发起人的作用，积极主动与前者进行沟通协调，当两者工作发生矛盾时要以需求服务者为主，提供服务者应予以服从，*对设备动力部进行考核，考核数据将纳入动力设备人员的这淙合考核体系，两部门在贯彻服务原则确保生产的前提下，均可通过投诉的办法使自己不同的观点得到确认，*特注投诉不能延误生产，服务原则，投诉平台见后* 4．完善流程节点上表格单据的表叙工作，做到各个流程各个环节的工作都有表单所记，有数据可查，要用表单记录代替口头传达。例如生产计划单，交接记录单，数量验收单等等。表单的填写比口头传递势必要烦琐一些，但表单的传递是生产控制的重要手段，是企业进行有效管理的必要保证，两害相专取其轻，在个