宁波工程学院物流营销实物的案例.docVIP

PAGE  PAGE 5 案例1： NIKE通过对物流系统的改造，创造了一个“运动商品王国”。 （1）全球化的快速响应系统 NIKE公司非常注重其物流系统的建设，跟踪国际先进物流技术的发展，及时对其系统进行升级。NIKE的物流系统在上世纪9 0年代初期就已经非常的先进，近年来更得到了长足的发展，可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。 NIKE在全球布局物流配送网络。NIKE在美国有三个配送中心，使得NIKE运动商品能够保证在用户发出订单后4 8小时内发出货物。 NIKE的商标标志成了世界上最被认可的标志。为适应市场环境，对孟菲斯配送中心作重大调整，制定一套新的营销策略。 我们抛弃了l980年的仓库储存技术，起用了必威体育精装版的现代周转技术，”NIKE孟菲斯作业主管说，“这包括仓库管理系统(WMS)的升级和一套新的物料传送处理设备。我们需要增加吞吐能力和库存控制能力。同时，还要尽力从自动化中获取效益而不会产生废弃物。” NIKE在欧洲也加强了物流系统建设。NIKE与De1oitte公司共同制定了欧洲配送中心建造、设计和实施的运营计划。其配送中心有着一流的物流设施、物流软件、及先进的数据通讯系统，从而使其能将其产品迅速地运往欧洲各地。 另外，NIKE决定巩固在日本的配送基础，以此来支持国内的市场。由于日本的地价高，他们计划建造高密度的配送中心，这样更适合采取先进的配送中心控制系统——ASRS。同时也巩固了韩国的配送中心，以支持其在国内的市场营销活动。 （2）使用电子商务物流方案 2000年初，NIKE开始在其电子商务网站www．nike．com上进行直接到消费者的产品销售服务，并且扩展了提供产品详细信息和店铺位置的网络功能。为支持此项新业务，UPS环球物流实现NIKE从虚拟世界到消费者家中的快速服务。 （3）部分物流业务外包 NIKE的部分物流业务外包，其中的一个物流合作伙伴是MENLO公司。该公司是美国一家从事全方位合同物流服务的大型公司，其业务范围包括货物运输、仓储、分拨及综合物流的策划与管理。 NIKE在日本的合作伙伴——岩井是一个综合性的贸易公司，是全球500强之一，公司每年的贸易额高达7 1 5亿美元。它主要负责日本地区NIKE商品的生产、销售和物流业务。 无论从工作效率和服务水平上说，NIKE物流系统都是非常先进高效的。其战略出发点就是“一个消费区域由一个大型配送中心来服务，尽量取得规模化效益”。NIKE还非常注意物流技术的进步，以此来作为降低成本和提高工作效率的最基本手段。 案例2： 宜家(IKEA)的价值并不是表面看到的那些摆着精致又便宜的家居商品的连锁店，它的背后是一整套难以仿制的高效精良的商业运作系统，它维持了这个机构一直高效率、低成本的商业价值链条，这才是值得全球连锁零售公司学习的真实的“宜家”。 （1）宜家的管理机制 被英格瓦称为“世界独有”的宜家组织系统，是这个机构的核心。设置这个复杂机构主 要有两个目的，一是保证宜家不从属或受制于某个国家和政府，而是永远处于家族控制之中，即便是政变和战争阶段也是如此；二是宜家能够享受到利益的最大化(比如低税收)。 在英氏—宜家基金和英氏控股集团牢牢共同控制资本权力之外，两个辅助集团进行实质运作：一个是总部设在丹麦和瑞典的宜家服务集团(IKEA Service)，它通过与英氏控股签署 协议，执行宜家机构全球所有商店的管理业务，包括采购、销售、研发等业务：另一个是总部设在荷兰的宜家内务系统公司(Inter IKEA Systems)。 宜家机构的经营原则分为“有形的手(一切看得见的商店、商品等)”和“无形的手”(经营理念和管理流程)。宜家内务系统公司拥有宜家机构所有的商标、品牌、专利等知识产权，是宜家机构的“精神领袖”(无形的手)。 商店开到哪里，宜家服务集团就把一整套的管理模式和组织形式拷贝到哪里。这些管理和保障职能包括财务、零售、物流、物业、风险管理、法律、社会环境、公关通讯和人力资源等等。 （2）宜家的供应链条 周密的管理体系更重要的作用是让宜家拥有了高效率、低成本运转的供应链，这是宜家可以像沃尔玛那样在零售领域出色的特征之一。 为了自己可以控制产品的成本、取得最初定价权，并且控制产业链的上游，宜家一直坚持自己设计所有产品并拥有专利。 所有的产品设计确定之后，设计研发机构将和宜家在全球33个国家设立的40家贸易代表处共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的同时生产这些产品。 宜家严格地控制着物流的每一个环节，以保证最低成本。宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道上，以便节省时间。 宜家的商品被运送到全球各地的中央仓库和分销中心，通过科学的计算，决定哪些产品在本地制造销售，哪些出口到海外的商店