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a0k9c WWW.super-sense.COM 企业怎样收集竞争性研究资料 《孙子·谋攻篇》中说：“知己知彼，百战不殆;不知彼而知己，一胜一负;不知彼，不知己，每战必殆。”为制定有效的企业战略，必须先明确两个基本问题：你的企业在做什么以及你的竞争者在做什么你可能对你自家的事情很了解，但是如果要勾划出你的竞争对手具体在做什么，需要一些侦查。 战略研究领域里的竞争性情报是专门侧重于收集和分析对手企业信息的。别担心，这个不需要到垃圾桶里找废纸，或者做点见不得人的把戏。相反，竞争性情报坚持一个严格的道德准则，只收集公开的或者市场上其他参与者提供的信息。目的是积累足够的数据，让你的和对手进行有意义的对比——最后用以制定更有见识的战略决策。现在我们来介绍如何着手进行这项。 你需要的东西： ·一个中心目标：避免网罗的范围过大。限定你要知道竞争对手什么，并开发一个特定的调查“项目”。 ·坚定的道德准则：不要做这样的事：当猎取专有信息的时候，尝试采用走捷径或者使用可疑手段。 ·研究工具：开始你的研究的基本起点是在线数据库，很多数据库需要订阅。 ·智谋：竞争信息很少用银盘子给你端上来。找到你需要的信息，创造性和适应性是必不可少的。 确立战略问题 目标：在你开始寻找答案前，确认问题是什么 开发一个有竞争力的战略，从严格的一对一的评价开始，把一个或者多个对手与你的组织相比较，它们是如何运转的。猜测和感觉都是不严格的;只有当你把自己的和别人的在定量数据和彻底研究的基础上进行评估才是有意义的比较。 做这些跑腿活儿可以让你清楚地界定你的企业所面临的挑战：可能你的对手正在第一个进入某个外国市场，或者，他们已经发现了一个通过更加有效的生产而降低产品的途径。也许你的竞争对手的新管理团队已经精简了一个拖沓的部门，给这个省下大量额外的现金用于产品竞争。掌握了这样的信息，能够让你重新调配的钱、时间、人力，或者研发力量，可以最大化地利用这些资源。 为避免分析无效，必须要确定你想问什么竞争方面的问题，你需要什么样的研究数据用来得出有意义的看法。一般来说，大部分战略问题可以浓缩成以下一个或多个问题： 1.你和你的对手提供什么样的产品和服务他们之间的比较优势是什么 2.什么样的可能提供和你的类似的服务和产品 3.你的对手将计划对他的资源(市场推广预算，研发预算，分，升级计划)进行多么重大的调配 4.你和你的竞争对手要花多少钱去生产同类产品你们之间谁在成本上更有优势 5.你和你的竞争对手在哪里销售产品，所销售的对象是什么样的目标人群 6.你的销售人员，针对不同的顾客群表现如何 7.你的对手在酝酿什么样的产品，这些产品将如何做市场营销 8.你对手的是如何组织的具体管理手段是否行之有效 9.你的对手的销售渠道是什么(商店、邮购还是网络)他们销售中的混乱的地方是什么这些弱点将被改进么 10.你的对手是否在考虑成立联合或者加入某战略伙伴关系 竞争性分析的基本框架 虽然可以提出的潜在的研究问题几乎不计其数，下面给大家提供两个最常见的综合工具： SWOT分析 专业竞争性情报者常使用的一个分析技术叫做SWOT——它们是由四个英文单词的第一个字母组成的，四个字母分别是实力(strengths)、弱点(weaknesses)、机会(opportunities)和风险(threats).虽然一些人淡化SWOT的有效性，用它作为分析你与你的对手相关的形势的起点倒是不错。SWOT分析结果各异，但是关键数据一般都包括财务实力的比较，管理团队的实力和弱点，市场营销力的实力或弱点，是否拥有专利权或者是否有对知识产权的保护，以及对分销渠道的评估。一个SWOT分析也会关注外部市场条件来评估潜在的机会和风险。在“分析你的商务的实力、弱点、机会和风险”这篇文章中，你可以看到更多有关的SWOT的内容。 五个力量分析 哈佛商学院教授迈克尔波特发展了五条基本影响力，为每个定义了一个竞争环境：顾客讨价还价的权利，供应商讨价还价的权利，产品替代品，进入市场的障碍，和潜在的新竞争对手。把这些方面细节化，为确立你以及你的对手的的实力和弱点提供了基础。从“波特的五个影响力”中你可以读到更多相关内容。 了解自己 目标：搜集你相关信息为与其他对比提供一个客观的基础 对竞争性情报的探求从你自己的开始。为了评估你的竞争对手的战略地位，你第一步要做的是把握你自己的经营状况。你需要的关键信息是——你的财务数据、市场营销计划、研发路书、产品计划、分销步骤、供应商关系，生产率数字，等等——这些信息可能在你的大楼里正在被转来转去。但是，你可能不得不要求相关人员提供，或者，你可能需要特殊帮助才能搞到它们。如果你不负责业务，那么你要列一个可能掌握或者使用这些信息的人的名单包括C级高管、总裁、副总裁、或各部门领导。 然而，仅仅得到领导的名片和有一个