管理学手册_第六讲组织B.pptVIP

第六章 组织;一、组织的概念及内容 （一） 组织（动词）---为实现组织目标， 建立组织结构，配备人员，使组织协调运行 的管理活动。 （二）内容： 建立与完善组织结构； 职权分配与授权； 人力资源管理； 组织变革与组织文化。 ;二、组织设计及其原则;（二）组织设计任务： 1、任务： 设计组织结构，绘制组织结构图； 确定各部门的职能、职权； 编制职务说明书 。 ; 2、组织结构及特性 含义--组织的基本架构，是对完成组织目标 的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 特性： 复杂性 规范性 集权性 ; 3、组织结构图 ;4、《职务说明书》的要求 管理职务的工作内容、职责与权力; 与组织中其他部门和职务的关系; 必须拥有的基本条件。 ;5、工作步骤： 职务分析与设计 部门设计 层级设计 ;（二）组织设计的原则： 1、专业化分工与协调相结合原则 --基本原则 组织设计--对管理人员的管理劳动进行分工； 部门设计--对不同部门的管理人员的管理劳动 进行横向分工； 层级设计--把相关权力在不同层级的管理机构间 进行纵向分工。 分工基础上的协作。 ;;3、因事设职与因人设职相结合原则； 4、权责对等原则； 5、有效控制幅度原则； 6、精简与高效原则； 7、柔性经济原则。 ;（三）组织设计的影响因素 １、经营环境（外部） ２、经营战略 ３、技术及其变化 ４、组织规模与生命周期（发展阶段） ;三、组织的部门化 （一）职能部门化： ;１、优势： 权力较集中，确保高管的权威，有利于维护组织的 统一性； 充分发挥专业化分工的优势，使各部门的管理人员 专心于自己的专业工作； 有利于专业人员的培训、交流，提高专业技术水平。 ２、局限性： 不利于指导企业产品结构的调整； 不利于部门之间的协调，影响组织的发展。 不利于高级管理人才的培养； ３、适用范围：发展初期、品种单一、规模较小 的企业。 ; （二）产品或服务部门化 ;１、优势： 提高专业化经营的效率； 有利于促进企业内部竞争； 有利于企业及时调整生产经营方向； 有利于高层管理人才的培养。 ２、局限性： 需要较多的综合能力较强的管理者； 分权较高，可能出现为了部门利益而影响整体利益 和统一指挥的现象； 职能部门重叠，会增加管理费用。 ３、适用范围：多品种、规模大的企业。 ; （三）区域部门化 ; （四）顾客部门化 ; （五）流程部门化 ;（六）综合标准与矩阵组织 ;矩阵制;四、组织的层级化 （一）管理幅度与管理层次： 1、管理幅度（管理跨度）：一名上级能直接而有效 领导的下级人员的数量。 2、组织层次： 从组织中最高主管到具体工作人员之间的等级数。 管理层次--从管理组织的最高层到最低层之间的等级数。 3、二者间的关系： 呈反比关系； 管理幅度是决定管理层次数目的基本因素。 ;４、两种典型的组织结构形态: 锥型结构:管理幅度较小，管理层次较多； 扁平结构:管理幅度较大，管理层次较少。 优点与局限： --信息传递； --对下属的管理。 ;５、影响管理幅度的因素： 工作能力： 　上级主管的能力；下属的能力。 工作内容和性质： 　主管所处的管理层次；下属工作的相似性； 　计划的完善性；非管理事务的多少。 工作条件： 　助手；信息手段；工作地点。 工作环境。;（二）集权与分权;2、权力的类型 制度权--法定权、职权 --管理者在组织中的职位所决定的拥有的影响力。 --与职位有关，与个人能力无关。 专长权 --管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响力。 --与个人能力有关。 影响权 --个人因品质、社会背景等原因而赢得他人的尊重与服从的能力。 --与个人能力有关。 ;3、职权 1）与职位有关，与个人能力无关。 2）职权的形式： 直线职权--决策权、指挥权、执行权。 参谋职权--建议权、审核权。 --“参谋”建议，“直线”指挥。 职能职权--直线管理者授与给下属的某种职权。 --“直线”有大权，“职能”有特权。 ;3）职权的来源：（权力的来源） 组织中某一特殊职位所拥有的命令指挥权； --职权 个人具备某些专长或高级技术知识而拥有的技术能力权； --专长权； 个人能有效激励、领导和影响他人而拥有的管理权； --影响权。;4、集权与分权的相对性;5、组织中的集权倾向： 1）集权倾向产生的原因： 组织的历史； 领导的个性； 政策的统一与行政的效率。 ;2）利：有利于政策的统一性； 能保证决策执行的效率。 3）弊：降低决策的质量； 降低组织的适应能力； 降低组织成员的工作热情。;6、分权： 1）利：有利于高管集中精力管大事