管理学第四章-计划.pptVIP

管理的核心职能计 划;主要内容;铱星计划：摩托罗拉的美妙幻想 ;铱星的陨落;铱星计划失败的原因;什么是计划？;进一步细化，计划内容包括“5W1H”： what?? 做什么 目标与内容 why? ? 为什么做 原因 who?? 谁去做? ? 人员? ?? ?? ?? ?? ?? ? where 何地做?? 地点? ?? ??? when 何时做?? 时间? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ? how?? 怎样做? ? 方式、手段 ;制定计划的重点;计划重点的举例;计划的重要作用;松下公司的战略计划;关于计划的几个误解;1、不准确的计划是在浪费管理者的时间。 错：过程本身的意义比实际结果更大。作计划强迫管理者认真思考要干什么及怎样干。 2、计划可以消除变化。 错。计划不能消除变化 ，无论管理者如何计划，变化总会发生。管理者制定计划的目的是预测变化，制定最有效的应变措施。 3、计划降低灵活性 错。计划之所以成为一种约束，仅仅是因为管理者制定出计划后就不再做任何修正了。计划应该是一种持续进行的活动。;计划工作的步骤;二、决策基本过程图;;设定目标的一般原则;请分析下列的目标是否符合法则？;确定前提条件;阿波罗登月计划的启示;1、长期计划：5年以上;二、战略、管理和作业计划;三、综合、局部和项目计划;;企业计划种类 ;计划工作的工具和技术;;标杆比较 标杆比较方法于1979年由美国施乐公司最早使用，最初只用于质量和库存管理，到现在已普遍运用于管理和经营的各个方面，具有很强的实效性和广泛的适用性。 曾有调查显示，占美国国民生产总值1／4的大公司一致表示要在将来继续加强标杆比较这项管理活动。美国电报电话公司、柯达公司、杜邦公司以及MOTO公司都运用标杆比较作为标准的经营手段。 ;标杆比较（benchmarking）的概念 标杆比较是指企业将产品、服务和其他业务活动与最强竞争对手或某一方面的领先者为标杆或基准，通过持续对比、分析改进、跟踪学习等一系列规范化程序，改进绩效，超越竞争对手成为强中之强的活动过程。标杆比较又称为“比学赶超”，可以为企业制定适当的战略计划提供依据。 ;标杆比较;;;;时间管理;麦肯锡30秒电梯理论;时间管理;;时间管理;目标管理的含义;任何企业必须成为一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力。 每个成员的贡献是不同的，但每个成员的贡献必须融成一个整体。 产生出一种整体的业绩。 企业的各项工作都必须以整个企业的目标为导向。 管理人员的工作必须注重于企业整体的成功。 ——德鲁克《管理实践》;目标设定的层级结构;;目标管理与传统目标设定的比较;目标管理的特点;目标管理的过程;企业如何推行目标管理法 ;二、目标分解;三、执行目标;目标设立复杂程度;四、评定成果;;目标管理的评价;;;;;;长期计划阶段：20世纪60年代，美国，计划的重点在自我诊断扩张和兼并等方面。 战略计划阶段：20世纪70年代，计划重点由企业转向行业。 战略管理阶段：20世纪80年代后，系统地处理各要素。;公司层战略;企业计划的十个问题;SWOT模型;;;克莱斯勒公司 ; 案例：有关克莱斯勒公司经营环境与战略的SWOT分析 ; 案例：有关克莱斯勒公司经营环境与战略的SWOT分析 ;　SWOT在个人求职、职业生涯规划中的应用 ;五力分析模型; 潜在进入企业是指除了新进入并现实地形成竞争威胁的企业外的其它企业。对一个收益性较高的产业来说，任何试图进入这个产业的企业，都会在拥有相应的资源和能力上进行充分的准备，并且对将进入产业内的市场有着更强的占有欲望。一旦这些企业进入了产业，必将会减少现存产业取得收益的机会，并可能造成现有企业为维持原有的竞争地位的费用迅速增加。此外，潜在进入企业对特定产业内现存企业的威胁程度，受到该产业进入障碍的状态和潜在进入企业竞争能力的制约。 ; 行业内生产其它产品系列的企业； 存在技术相关或市场关联的行业外企业； 完全没有任何联系的行业外企业； 新产品的出现； 行业内两个企业的联合； 行业内外两个企业的联合； ; 规模经济 ; 差异化 商标信誉或品牌忠诚度；掌握上游原料渠道或下游分销渠道； 转换成本 转换成本是购买者将一个供应者的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本，包括雇员再培训成本、购置辅助设备成本，甚至包括中断关系的心理成本等等； 政府的有关法律和政策限制 22 ;现存企业间竞争的程度 ; 所有产业都面临替代的危胁，有些替代是由经济因素引起，有些替代是由原材料短缺引起，还有些替代是由技术进