红蜻蜓品牌营销诊断备忘录_113p.pptVIP

红蜻蜓品牌营销诊断备忘录;前言;凭借在资源、劳动力、价格等方面的先天优势，我国已经成为全球最大的鞋类生产和出口国家，生产与销售呈现持续并行增长的趋势； 2006年红蜻蜓仍然保持高速增长，实现销售18亿元，销售网络扩展到3400余家； 叶茂中项目组通过与红蜻蜓营销管理团队各个环节人员坦诚的沟通，我们看到了一些隐藏在红蜻蜓成就光环背后的不和谐音符，就象人体的某些病变细胞，虽然不至于威胁到生命，但如果不及时加以治疗，也会使整个企业的成长发展的步伐受到严重的影响，并且逐渐危及到品牌的市场竞争能力。 ;目录;第一部分：聚焦战术层面诊断－揭示核心问题;关键问题;生产管理-1;生产管理-2;现代化的生产管理技术和机制缺失。红蜻蜓也需问责生产管理——红蜻蜓快速反应能力的蜕化或者现代化的快速反应机制不完善甚至缺失是红蜻蜓应对市场变化???力的关键问题之一。;研发问题-1;研发问题-2;研发问题-3;营销问题-1营销环境分析;营销问题-2营销渠道分析;营销问题-3营销策略分析;营销问题-4营销管理分析;营销问题-5营销管理分析;其他品牌要么做一级市场，要么是二级市场，我们是几个市场都有，我们的产品组合比较复杂，相对于其他品牌比较复杂。其他品牌要么做市场，要么是专柜，而我们是都有。这是一种广种薄收。我们的主业务到底是什么，面临着很多的取舍。 我们现在最缺的是战略规划，我们现在是董事长的梦想思维，怎样把梦想变成计划，做事没有计划性。我们最强的是不缺执行力。但是这样的结果往往是缺少控制力，前端、后端比较弱。 ;品牌问题-2;品牌问题-3;红蜻蜓是没有明确的定位的，红蜻蜓什么都做，消费者群体什么都有。 而且品牌的性格不知道谁是主打的消费者，没有个性，要兼顾所有人，就只有共性的东西。 ;回顾以上问题，红蜻蜓非常清楚很多的问题是于两年前便依然存在的，并且在不断的解决和修正，但是在红蜻蜓不断解决问题的同时又产生了更多新的问题，以至于我们怀疑处理问题的成效为何总是“头痛医头、脚痛医脚”的治标不治本？！在许多问题的表象下面是否隐藏着一些没有被我们发觉的根本诱因？ 综上所述，我们面对的不是如何应付解决新形势下这些林林总总一直没有解决的问题，而是找到引发这些问题的深层次诱因或者是核心问题； ;绳结的启示 绳子纠缠在一起就会形成一个个难以解开的绳结，假使我们不能找到绳头，一味急躁而忙乱地撕扯，那么其结果只能是越扯越乱……而如果我们耐心地寻找到那根绳头，由此及彼、由外而内，并且讲究科学的方法将绳结轻轻解开，即使一团乱麻也会变成一根为我所用的绳子。 ;第一个阶段 （95年－98年）;红蜻蜓从98年开始实施“绿草地”计划后，经过了3个重要的时期：“绿草计划－阳光工程－蓝天计划”；连锁专卖渠道实现了兼顾“量、质”的快速扩张，到2006年专卖店数量达到3400余个； 利用渠道的扩张和全国的终端网络及专卖店形象的塑造，建立传播红蜻蜓品牌形象，同时提高了红蜻蜓知名度； 2001年至2002年成为红蜻蜓的品牌战略分水岭； 红蜻蜓品牌从2002年开始，品牌定位开始上移，从原来的中低档逐步转向中档和中高档； 红蜻蜓2005年借势冲击一级市场出现了明显的“水土不服”；;总体 ;男性——品牌形象因素;1.5;红蜻蜓是从农村向城市发展的，现在好多顾客再次光顾都会说：“价格比以前提高了”，红蜻蜓的产品，包括硬件设施都升级化、完善化。但是顾客对红蜻蜓的看法（定位）没有太大变化，停留在中档阶段，不容易接受高档价位。不像百丽、森达价位高，大众认可。相信一个过渡阶段后，销售一定会有所提高。 红蜻蜓专卖店营业员;通过访谈我们了解到红蜻蜓的营销执行力是非常强的，体现出来的是红蜻蜓在渠道、产品、销售等战术层面的能力都不弱于竞争对手。 抛开许多战术问题的表象和阶段性市场运作的对错得失，叶茂中项目小组明显感觉到红蜻蜓的核心问题是：战略问题！！即：在不断的品牌升级过程中，缺乏清晰的战略目标和战略规划做指导！ 由此而表现出来的是：长期建立起来的内外部品牌认知和品牌定位不断升级之间的矛盾。 这对矛盾折射出：红蜻蜓战略制定与战术配套的背离或者不一致，同时也清楚的告知我们红蜻蜓品牌战略规划滞后于品牌的高速发展。;红蜻蜓的战略规划滞后于红蜻蜓品牌的高速发展;先做大？先做强？ 红蜻蜓战略规划抉择犹豫不决导致决策期长;做大：整合红蜻蜓品牌现有的资源优势，占有某一级市场绝对的市场份额，并成为该级市场的霸主！ 做强：红蜻蜓品牌定位进一步升级成为一级市场内可与进口或港台背书品牌相抗衡的、炙手可热的强势品牌！ ;第二部分：何去何从？－红蜻蜓战略层面的思考;全国每年出口50亿双，占全球贸易的60% ； ;大部分产值在500-5000万元之间 ;内销