组织结构和人力资源诊断报告[下].pptVIP

原因之一是员工未能感受到武汉院的美好发展前景;另一方面是由于人力资源体系缺乏系统思考，不能很好的激励员工，员工只能感受到狭小的个人发展空间;人力资源管理已经成为武汉院可持续发展的瓶颈，并形成了一个难以逾越的恶性循环;人力资源管理模型;目录;武汉院目前的业绩管理体系不完整;考核功能;……进一步造成武汉院战略规划难以落实;武汉院目前的业绩管理存在诸多有待改善之处;考核指标的设立不科学;大部分员工认为考核指标不合理、考核方法不能正确反映业绩;问题一：关键业绩指标没有层层推动至各个员工;同时，一线部门员工绩效考核单纯以图纸工时量，实现院目标的压力无法传递下去;员工对此都有诸多反应;合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展和短期利益; 业务流程KPI;问题二：指标繁多，而且没有明确目标值;问题三：对定性指标的制定缺乏可衡量性;工作业绩60分;武汉院目前缺乏业绩过程管理;目标管理前：;个人业绩评价由于考核点上的问题，使考核基本流于形式;同时，业绩评估周期过长;实际情况是：;由于业绩管理体系与项目运作联系不紧密，业绩管理不能有效驱动业务运作;考核结果缺乏反馈和沟通，结果运用也不显著……;问题现状： 有考核无反馈，员工不了解自己的工作与预期目标的差距以及改进内容 考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出，不利于优秀员工的脱颖而出;……考核结果无应用，使绩效管理流于形式;;;目录;武汉院员工收入并不低，但员工却普遍有不公平感，对薪酬不满意;另一方面，由于薪酬导向不明也造成薪酬无法驱动战略;原因在于院目前的薪酬管理体系在诸多方面都存在有待急需解决的问题;武汉院目前的奖金分配制度不透明、信息不对称，与业务运作联系不紧密 ，没有起到其应有的业绩导向作用;院;此外，主观、非透明的产值分配方式引发院员工普遍不满;只能凭印象分配 为了不得罪人，搞平均主义 由于分配没有充分说服力，回避反馈 被评价者对评价者的分配公正性表示怀疑，员工感觉不公;访谈发现：科室跟工程部讨价还价成了趋势，要奖金也成了科室主任的一项重要职责;再者，年终奖与项目运作结合不紧密，绩效工资无法产生持续的、直接的激励;营销部;武汉院目前的岗薪没有合理地体现不同岗位之间的相对价值 ;原因之一：整个薪酬制度没有建立在科学的工作分析与职位评价的基础上;原因之二：人员定编时也没有采取科学的员工能力评估与定位措施;由于缺乏工资定级标准，大部分员工不清楚工资岗级，只有小部分认为与岗位价值相关;武汉院目前的岗薪体系单一，没有建立以人为本工资体系;从整个薪酬体系来看，武汉院目前的薪酬体系不完整，调节功能欠佳;完整的薪酬体系（备选）;不同类型的薪酬具有不同的功能;要充分利用包括薪酬在内的多种激励机制，并综合搭配使用以达到激励效果最大化;薪酬管理总结;目录;武汉院人力资源规划缺乏，导致人力资源管理的方向无法明确;人力资源规划缺乏导致武汉院现有的人才结构与院战略不匹配;6.6;应聘人;武汉院的招聘渠道几乎全是大专院校，渠道过于单一;武汉院没有建立正向淘汰机制，必然形成逆向淘汰;;问:你认为哪些方式能够更好的提高你的积极性和创造性?; 管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要，造成为解决矛盾增加管理层次 缺乏多种晋升通道，没有为专业技术人员设置可供发展的岗位 不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，职位晋升是唯一途径 懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的人员都适合走管理岗位;院员工感受不到对个人发展的关心和指引;A;人力资源管理问题;价值创造;4;目录;吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才;薪酬体系;职能;对人力资源部的岗位进行重新设置，并明确相关职责;组织目标分解 工作单元职责;流程输出;重新建立科学的部门关键业绩指标（KPI）—各部门的KPI严格指向服务于战略目标的年度目标;高层管理层;让每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法！;　 从整体上强化薪酬的激励作用 　强调岗位价值、技能和业绩，而非平均主义 　以薪酬驱动项目运作 　与市场接轨 　简明统一;院远景;通过建立员工职业生涯设计与管理制度，激励员工同武汉院一道发展;建立管理、技术和项目经理等多重发展通道，鼓励员工专精所长，为组织培养管理、技术和业务人才;最终实现：采用多种形式的激励，充分调动员工的积极性，留住优秀员工;谢 谢 大 家！