KM 一类接触.pptVIP

KM 第一類接觸; 有一個工程師在一家公司工作30年，退休了，他對該公司的機器及產品瞭如指掌。 幾年後，該公司的一套機器故障，全公司的人都沒法找出問題來。絕望中，他們只好找這位退休工程師。這位工程師看了一個小時之後，工程師從上衣口袋拿出一枝粉筆，用粉筆在一個零件上畫了一個叉叉。公司把零件換了,機器操作正常。但是不久公司收到一張十萬元的帳單，是這位退休工程師的收費。 公司老闆火大了,認為一個小時不值這麼多，就要求送一張明細表。這位退休工程師的回函是：;知識就是力量 .......(培根);KM 的定義;KM 的定義;KM 在 wiki 的定義;KM相關的國外學者;國內研究學者;KM 程序與IT角色之配合;Peter Senge（1990）指出，要建構「學習型組織」必須先能辨識組織的學習障礙，他列舉出下列七項組織的學習障礙 (個人的學習障礙呢？) 1/4;負責的幻想（the illusion of taking charge）：組織的領導者常認為自己應對危機提出解決方案以示負責，而忽略與其他組織成員共同思考解決問題。 缺乏創意（the fixation on events）：當組織產生問題時，大家通常只專注於事件或問題本身，而忽略事件或問題是經由緩慢、漸進的過程形成，只能以預測的方式提出解決方案，卻無法學會如何以更有創意的方式來解決問題。;煮蛙效應（the parable of the boiled frog）：意指組織成員應保持高度的覺察能力，並且重視造成組織危機的那些緩慢形成的關鍵因素。 從經驗中學習的錯覺（the delusion of learning from experience）：組織中的許多重要決定的結果，往往延續許多年或十年後才會出現，因此，組織成員難以純從工作經驗中學習。;管理團隊的迷思（the myth of team management）： 組織團隊係由不同的部門及具有專業經驗能力的成員所組成，有時為維持團體凝聚力的表象，團體成員會抨擊不同意見的成員，久之，團隊成員即易喪失學習的能力。;Peter Senge（1990）提出了五項修鍊的策略 1/5;2 自我超越（personal mastery）：培養組織成員自我挑戰的胸懷，確認擬達成的目標並全力以赴、專心致之；當組織成員面臨挫折的情境時，其挫敗緊張的情緒正是激發個人創造力的來源，組織成員如能克服情緒性的???縮反應，並作適當的反省、調整和修正，則較易成功。 ;3 改善心智模式（improving mental models）：傳統科層組織的信條，強調管理、組織與控制；而學習型組織的信念，則是願景、價值觀及心智模式；唯有鼓勵組織成員有多樣化的觀點和意見，才能在意見交流或行動實踐的過程中，激發團體智慧凝聚共識。 ;4 建立共享願景（building shared vision）：建立共享願景是一種由下而上的組織溝通過程，而且願景的建立有其進階的指標，是一項永無止境的任務。 ;5 團隊學習（team learning）：建立團隊學習的關鍵在於組織成員間的「對話」（dialogue）和「討論」與（discussion）的能力，此種對話強調以同中求異的原則來探索真理，透過對話能讓組織成員正視自己思維的障蔽，進而面對事實，並學會欣賞不同的意見，發展更高層的共識。;Personal KM;工作，知識，態度左右你的人生？