采购与供应链案例第3章.pptVIP

采购与供应链案例;3.1 案例分析预备知识 ;1）预测性。指对未来的采购工作做出推测，应建立在对市场预测的基础之上。 2）目的性。任何采购决策的目的都是为了达到一定的采购目标，如降低采购成本等。 3）可行性。指选择的决策方案应是切实可行的，否则就会失去决策的意义。 4）评价性。评价性是指通过对各种可行方案进行分析评价，选择满意方案。;1）优化采购活动 为保证企业各项目标的实现，必须推进采购活动的优化，实现采购方式、采购渠道、采购过程的最优化，提高采购资源的最佳配置。 2）实现准时化采购 为了满足即时生产的需要，应实行准时化采购，而合理的采购决策则使准时化采购成为可能。 3）提高经济效益 在产品的规格、质量、服务等一定的情况下，准确采购可降低进价、减少库存、降低各种费用的支出，使企业获得更大的利润，提高企业的竞争力。采购活动受到诸多因素的影响，它们之间存在特定的关系，任何一种因素处理不好，都可能影响经济效益的提高。 ;2.采购决策的程序;1）企业外部信息 宏观的法律、经济政策。 货源的信息。 科技信息。 运输方面的信息。 有相同需求的同行情况。同行从哪里采购，进价多少；是否有更经济的材料；能否联合采购以降低进价等。 2）企业内部信息 物资需求情况。根据销售计划、生产计划制定需求计划，再结合库存情况，制定采购计划。 库存情况。企业库存能力如何、库存费用多少、现有商品库存状况。 财务情况。是否有充足的采购资金、采购资金的周转速度和筹集状况。 采购队伍情况。包括采购人员的敬业精神、综合素质、合作精神等。 　;2.采购决策的程序;确定需求 确定规格（描述需求） 货源决策（自制或外包） 确定采购类型 供应市场分析 确定供应商 评估供应商 选择供应商 ----竞争招标 ----谈判 订货准备 收验货 付款 记录维护;采购类型 重复采购 即直接按过去的惯例和标准进行采购。 修正采购 即对目前供应商或投入物做一些改变，然后进行采购。 全新采购 即由全新的需求诱发的采购。;针对不同的供应商，企业采用不同的标准进行评估： 供应商的生产和设计能力 供应商的管理能力 供应商的财务状况和成本结构 供应商的计划和控制系统 供应商对环境法规的遵守情况 供应商维持长期关系的潜力;竞争招标有效的条件： 采购企业能够根据对所采购产品或服务清晰地说明确定合格的供应商 采购数额巨大，从而得到合理的成本和绩效 采购企业没有优先选择的供应商 ;制订采购物品说明书（标的） 说明书包括：采购物品的性质、规格、数量或工作量、质量标准、验收标准、交货时间、交货方式、交货地点、付款条款、违约责任。 确定供应商的预审名单 4~5家 确定评估标准;招标流程;谈判是在选择最终供应商的成本较高时采用的面对面交流方法。 采用谈判效果最好的情形： 采购的产品可能是新产品或只有模糊说明的复杂技术的产品 要求对产品性能等因素的变动达成一致 采购企业要求供应商产品的完善 如果没有采购企业的额外投入，供应商就无法确定风险和成本。; 采购管理组织设置的原则;如果企业规模较小，产品结构较单一，设置单一的采购部门并直接向总经理汇报工作较好 ;采购组织在企业组织结构中的地位;采购组织在企业组织结构中的地位;采购组织在企业组织结构中的地位;采购组织在企业组织结构中的地位;采购组织的类型;分散的采购组织结构;优点;2.集中型采购组织 由一个部门统一组织本系统的采购活动的采购实施模式。;集中的采购组织结构;优点;3.集中/分散的采购组织结构（混合型） 在公司总部的管理层子上设立采购部门，同时各个经营单位也有自己的采购部门。 公司采购部门和各经营部门采购有着明显的分工。;公司总部;集中和分散需考虑的标准： 采购需求的通用性 地理位置 供应市场结构 所需的专门技术 价格波动 客户需求;4.跨部门采购职能小组结构 采购组织中比较新颖的一种组织形式，其做法是在公司总部设立采购总部，同时在各经营单位也分设采购部门，各经营单位的采购经理既负责本部门的采购，向本单位的主管汇报，同时也需要向CPO（Chief Procurement Officer，首席采购官）汇报以取得本部门的采购与公司的政策相适宜。 这种组织体现了采购的灵活性。;CEO;5.采购外包和“虚拟组织” a.外包 本企业的采购并不足以提供组织所需要的竞争优势，将采购活动外包给一个更先进的、在战略上具有主动性的组织则可以获得这种竞争优势； 现有的采购组织结构不能应对迅速的变化； 现有的组织和程序不能使采购战略高效。;b.虚拟采购组织 一个具有中心紧密、外围松散特征的结构，能够提高企业经营层面上的集中度和灵活性。 中心为采购专家组成的紧密核心，外围是流动的企业经营方面