重要培训_战略性人力资源的系统整合与管理0828.pptVIP

战略性人力资源的系统整合与管理;国家竞争力源于政府与企业竞争力，最终源于政府人才和企业人才的竞争力，而最根本的是人力资源机制与体制的竞争。 加入WTO，中国人力资源开发所面临的最大挑战与危机，是人才生态环境的危机。对中国企业来讲，它们所面临的挑战是人力资源管理理念与机制的滞后与差距。;入世的第一年，中国企业所受到的世界市场的冲击并未向人们想象的那样剧烈，但人才市场上竞争的激烈程度、量级却出乎人们的意料。 中国未来的产业竞争格局的主题特征——外资主导型产业竞争，其特征可能是：外资企业的核心化、中国企业的边缘化（价值链边缘化、客户边缘化、产品创新边缘化、人才边缘化） ;问题的提出;3、新经济时代和新的市场竞争环境对人力资源管理提出何种要求？企业人力资源管理呈现何种特点？中国企业所面临的人力资源管理的基本问题是什么？如何构建适应时代要求的战略性人力资源管理系统？（制度、机制、技术、流程） 4、如何基于战略对人力资源进行系统整合和管理？人力资源管理有哪些新技术和新方法？;第一单元：企业可持续发展与人力资源;理念依据;从《华为基本法》到《白沙文化发展纲要》 ——中国企业探索可持续发展的理念依据的进程;可持续发展的现实依据——市场与客户企业经营价值链;相关观点;分层分类的人力资源管理实施;分层分类的人力资源管理实施;第二单元：企业核心能力与人力资源;人力资源职能管理的功能模块;人力资源职能管理的功能模块;人力资源职能管理的功能模块;人力资源职能管理的功能模块;人力资源职能管理的功能模块;四大机制 竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制 六大系统 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 四大支柱 机制、制度、流程、技术 一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 文化管理 ;基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型;要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱;要点2：人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;要点3：人力资源开发与管理系统的核心 ——价值评价、价值分配（考核与薪酬）;要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理;;企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图;人力资源管理4种新角色(IPMA 素质模型);IPMA人力资源素质模型;人事管理专家 ;业务伙伴 ;业务伙伴;帮助管理层和雇员适应组织文化、组织使命、技能要求和工作安全的变革。 人力资源职责之内 这意味着要帮助人力资源管理层、同事和辅助人员了解对变革的需求，并尽可能创造性地、积极地帮助他们对变革进行规划、培训和调整适应。 组织层面中 人力资源专业人员通常是最合格的帮助直线经理应对变革的人员。当然不是在技术方面的，例如安装新的信息系统，而是在人力资源方面，比如招募具有合适专业技能的人员，及时提供适应新体制的培训，以及根据变化了的职位需求调整薪酬战略等。 ;  变革推动者;在此项人力资源专业人员角色中,影响力与正式权力同样重要。 此角色认识到人力资源专业人员带给工作场所的独特之处，即平衡员工满意度和福利与机构对员工的要求和目标之间的关系。 (2 种核心素质) 提升价值体制原则 培养多元性 ;交叉素质(10种);IPMA人力资源素质模型;IPMA人力资源素质模型（续）;人力资源管理新角色定义; 企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。;人力资源部门 的角色与责任;中国企业人力资源管理的典型问题;理论与实践的探索;一、人力资源战略规划;对人力资源规划的思考与实践;对人力资源规划的思考与实践;人力资源规划的层次 战略性规划（华为：掠夺性人力资源策略） 战术层面：企业用人策略与机制设计 执行层面：数量的预测等，人力资源管理的职能层面，制度改进 重点 核心人力资源规划 企业领导人继任计划 依据企业的性质、发展阶段的不同，建立弹性的、动态的人力资源规划;我们的探索;人力资源战略规划的技术与流程;１、基于企业核心竞争力的战略性改进模型　　与人力资源数量、质量、结构规划模型;财务目标;2、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异化与分析技术;3、核心人才规划;职能域;组织定编操作流程;5、人力资源结构规划技术 和君创业人力资源企业结构设计模型 ;人力资源结构规划;;２、以素质模型为核心的潜能评价系统;思考与实践　　　;产生高绩效的素质特征;对潜能与素质的思考及实践;素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。;素