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项目经理培训案例-大型投资经贸洽谈会报告
;1.项目背景分析
2.项目目标确定
3.项目组织设计
4.重大里程碑分析
5.工作分解结构(WBS)
6.责任分配表矩阵
7.项目进度计划
项目进度网络计划图
项目进度甘特图;;项目目标:
时间目标：3月初启动本项目,7月中旬结束,具体时间是2007年3月1日至2007年7月15日,共19周
成本目标：总投资不超过500万
成果目标： 2007年大型投资贸易洽谈会圆满召开。
;本公司一直采用职能管理形式，主要职能部门有业务、人力资源、外联、综合、宣传、财务部
通过对本项目的工作分解，考虑到项目规模、工期要求急等特点，为加强项目管理和协调力度，成立项目管理部。项目管理部内部采用项目经理式组织方式。;项目经理;4. 项目重大里程碑 ;5. 工作分解结构(WBS);编号;7.1 工作列表;7.2 工作列表;7.3 单代号网络计划图;7.4 项目甘特图;8.1 人力资源计划及费用分解;人力资源负荷图;8.3 费用负荷图;挣得值分析如下：
BCWP= 2517840.2元
BCWS= 2301952元
ACWP= 2400000元
CV=BCWP-ACWP= 2517840.2 - 2400000 =117840.20元0
SV=BCWP-BCWS= 2517840.2 - 2301952 =215888.20元0
EAC=总预算成本× ACWP/ BCWP= 4417842元
结论如下：在第11周结束时，项目投入超前,项目进展较快;（1）每周定期召开项目工作例会, 讨论项目进展情况，解决问题。要求各分组按项目进度计划，加强关键线路中的关键工作的检查监控，尤其是客商确定,专家名单确定，对项目的成功具有决定性意义。因此各分组应以重点工作为中心，以关键线路为导向，以里程碑为阶段目标为实现整个项目目标扎实工作
（2）以周为单位对项目进度进行连续检查。检查结果与项目执行计划比较，进度正常按原计划执行，进度滞后则要分析原因，找出滞后原因，采取有效措施，予以纠正
（3）做好各里程碑节点文档记录工作，作为项目验收重要过程文件
;11. 项目干系人识别;*;*;12. 风险管理;12.1 风险管理;12.2风险预期货币值计算;13. 项目收尾验收;14. 项目总结
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