第三章员工配置的基础：人力资源规划(王丽娟版)案例.ppt

第三章 员工配置的基础： 人力资源规划;学习目标;【开篇案例】; 2. 问题： 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。” 人力资源经理分辨到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”…… ; 3. 分析： 很多???业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。 ;结论：;第一节 人力资源规划概述;一、人力资源规划的定义;一、人力资源规划的定义;人力资源数量、质量、结构规划;人力资源质量规划的内容 ;事实上，企业人力资源数量、质量和结构规划，三者是相辅相成、同时进行的。我们不可能撇开其它两种规划单独做某一种规划，尤其是在做数量规划和质量规划时，都是在层级结构确定的情况下进行的。 人力资源结构规划是一个关键，它是确保人和职位相互匹配，确保目前在此职位上的人能有效协助公司达成战略目标。 ;;;;三、人力资源规划的主要内容;“买断工龄” 、“退居二线”;四、人力资源规划的作用;五、人力资源规划操作流程;;（一）定性的方法 1.经验预测法 即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。 由于此种方法完全依靠管理者个人经验和能力，所以预测结果的准确性得不到保证，通常只用于短期。;2.微观集成法;2.微观集成法;3.德尔菲法(Delphi);;德尔菲法中，应注意以下几点： 问题应该清楚明确，不要含糊其辞，能够量化的地方尽量量化。 问题应当简单精炼，与预测内容无关的问题不要问。 选择的专家应该是熟悉和精通这一领域的专业人员。 要给专家提供丰富而翔实的资料，帮助其做出正确的判断。 认真做好归纳分析工作，去粗存精，使结果尽量精确。 德尔菲法预测案例 某公司开发了一种新产品，现聘请了9位专家对新产品投放市场1年的销售额进行预测。在专家作出预测前， 公司将产品的样品、特点、用途、用法进行了相应的介绍，并将同类产品的价格、销售情况作为背景资料，书面发给专家参考。而后采用德尔菲法，请专家各自作出判断。经过３次反馈之后，专家意见大体接近，得出销售额预测结果如表所示（单位为百万元）。 ;9位专家的预测意见;对9位专家预测结果的统计处理有以下几种方法： 1.简单平均法 将9位专家第3次判断的简单平均值作为预测值，预测额为（8+11+15）／3=11.33（百万元） 2.加权平均法 将第3次判断的最可能销售、最低销售和最高销售按 0.5、0.2、0.3进行加权平均，预测额 8×0.2+11×0.5+15×0.3＝11.6（百万） 3.三点估计法 根据三点估计法的计算公式 ，将相应数值带入得　　 　　 通过几种方法的测算，可以看出，该项新产品投放市场销售，１年后销售额可达到11.17～11.6百万元。 　　　;（二）定量预测的方法 1.转换比率法 目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，它适合于短期需求预测的方法。 员工总量需求预测方法公式： ;课堂作业;解答：;2.散点图分析法 就是用两组数据构成多个坐标点，考察坐标点的分布，判断两变量之间是否存在某种关联或总结坐标点的分布的方法。通过散点图可以分析因变量随自变量而变化的大致趋势。 ;3.时间序列法（趋势外推法） 是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。 如：利用历史数据预测未来的销售量等。;;N=3，Y11=（Y8+Y9+Y10）