戴年红管理学11_12_2.ppt

管理学原理; 目 录;第一章 管理概论;第一章 管理概论 ;;;;;3．管理者的角色和技能 ⑴ 管理者的角色 亨利·明茨伯格 管理者十种角色 ①人际角色（处理与组织成员和其他利益相关者的关系时） a.代表人角色 b.领导者角色 c.联络者角色 ②信息角色（确保和其一起工作的人具有足够的信息以顺利完成工作） a.监督者角色（在关注中获得信息） b.传播者角色（向组织内成员传递信息） c.发言人角色（向组织外个人传递信息） ③决策角色（处理信息并得出结论） a.企业家角色（机会投资） ;;;;、;;;;;;;;第三节 管理的基本原理;;;;;职工参与企业管理的三种基本形式： a．通过职代会选举代表参加企业最高决策机构---管理委员会或董事会。 b．由职代会选举代表参加企业的最高监督机构----监事会。 c．广泛参加日常生产管理活动（如质量、设备、成本、现场管理）， ③发展人：现代管理的核心是使人性得到最完美发展。 传统管理是建立在一方完全无条件服从另一方的基础上的，而现代管理在实施某一项管理措施、制度、办法时，不仅要看到经济效果，同时要求对职工精神状态产生健康影响，使职工的人性完美发展。 ④为了人：管理是为人服务的 在市场经济条件下，“服务用户”，“服务市场”逐渐取代了“服务上级”，“服务计划”，成为企业以及企业管理必须依循的基本宗旨。为用户服务满足用户需要，实质是企业实现其社会存在的基本条件。为用户服务，要求企业提供的产品品种对路、功能完善、质量优异、价格合理，提供使用方法培训和指导、使用过程中的维护和修理等售后服务。 ;;;;;;;;影响管理伦理的因素：（1）道德发展阶段：依次通过六个阶段，不能跨越；可能中断而停留在任何一个阶段上；多数成年人的道德发展处在第4阶段上。;（2）个人特征： 自我强度与控制中心这两个变量影响着个人行为，形成不同的个人准则。 自我强度：信念强度，自我强度高者，其伦理判断和伦理行为会更加一致 控制中心：在多大程度上是自己命运的主宰，具有外在控制中心的人不大可能对其行为后果负责，更可能信赖外部力量；具有内在控制中心的人可能对后果负责并依赖自己的内在标准来行事，其伦理判断和伦理行为可能更加一致。（3）结构变量 组织的结构设计中，模糊程度、规章制度、绩效评估系统、报酬分配方式等变量影响管理伦理，管理者在时间、竞争、成本等方面的压力越大，越可能降低伦理标准。（4）组织文化 组织文化的内容和强度会影响管理伦理；最有可能产生高伦理标准的是那种有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化。如果组织文化强并支持高伦理标准，就会对管理伦理产生重要的和积极的影响。;;;;;第二章 计 划 ;;;;;; 计划编制过程;;SWOT分析 ; （1）外部一般环境（总体环境）： 一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。 a.政治环境:社会制度、政令等 b.社会文化环境:文化教育水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等 c.经济环境:宏观与微观两个层面的经济环境 d.技术环境:技术手段、技术开发、投资、保护等 e.自然环境:地理位置、气候条件 （2）行业环境 ①行业竞争结构分析 a、行业内现有竞争对手研究 b、入侵者研究(潜在竞争对手) 新进入者 行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍,行业产品价格水平,行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的主要因素有规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策。 c、替代品生产商研究 d、买方的讨价还价能力研究 e、供应商的讨价还价能力研究; 行业竞争结构分析：Porter模型;②行业内战略群分析 行业内战略群即战略集团,属于次行业范畴。 一个战略群指某一行业内在某些战略特征方面相同或相似公司集合。 一个行业中战略群体为数不多,它们采取本质上有所不同的战略。 行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异是由于移动壁垒的存在。 移动壁垒的高低决定行业内战略群体间的竞争激烈程度,而移动壁垒的高低取决于战略群间的差异度或离散度。 企业盈利率不仅取决于企业自身的实力,而且取决于行业结构状况及其企业所处的战略群状况。 在战略群分析时,可绘制行业内战略群分布图。应选择对行业内移动壁垒起决定作用的战略变量作为图轴,图轴变量不可一同变化,但无需连续性或单调性。 如家电行业的战略分布图： ;; ;（4） 企业自身 企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（Value Chain）分析法。;(5)顾客