执行力[管道读书会].ppt

执行力EXECUTION;繁体版;根据笔者的观察，一间企业的成功， 30%靠策略， 40%靠执行力， 其他30%呢?当然就是运气。 运气无法教，但策略和执行力却可以言传。;国外靠执行力最成功的例子是威名百货(wal-Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。 但是，威名百货的创办人华顿(sam walton)开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。 例如光是偷窃的损失，威名百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。 除此之外，威名百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low price)，还有全国卫星连线的管理资讯系统等等，威名百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司。 过去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百货， 成功之道无他，唯执行力而已。 ;书中第四章《改变文化，让公司动起来》，更与趋势科技这半年来全力推行的「登高峰计书」(Paramount project)息息相关。 因为全球同仁中新旧各半，最初的创业团队与后来延揽的专业经理人，在用人、用钱与做事的方法上都有很大的不同。 趋势內部史无前例地出现部门冲突、分工不合作的现象，以致我们订定的计划与策略延宕不行。 经过多次会议痛定思痛的自省检讨，我们终于同意最大的问题在于文化的不同，解決之道唯有加强再造、创造全体共识。登高峰计书于焉产生。 原掌行销的怡秦转而全力推行文化再造，协同所有高阶管理阶层订定公司愿景、任务、策略执行目标、文化与核心价值观，然后高阶管理阶层全部出动，自周遊列国。;从二00二年十月八日开始，以德国慕尼黑为首站，紧接着到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、美国、亚洲、南美等各个国家，与每位员工面对面，畅谈公司的愿景、策略与文化，宣扬解释这些观念。 获得全体初步共识之后，再由中阶管理阶层继续依据最高指导原則，与团队一同定出年度目标与执行计书。 如此层层相连、直到个人年度工作目标与计书皆与整体策略目标一致相合，个人的教育发展目标也符合公司长程发展的需要。 这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心，并且还须订定评估方式、时常检讨修正，然后年复一年、周而复始持续执行 ，这样策略才能贯彻、愿景才能实现 。;good idea;许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。相反的，执行是领导人最重要的工作。;执行力不彰;执行是一套纪律与系统;在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。;深入且积极参与组织事务;第一章跨越策略与现实之间的巨大鸿沟 ;领导人丟了饭碗;传统大量生产与接单生产;戴尔成功的原因;变革与执行;执行力成为显学 ;执行三关键;执行是一种纪律;欠缺执行力的基本原因;威尔许的管理风格;领导人必须亲自参与执行;三项核心流程;任命新经理人;人员流程;威尔许与华顿;第二章甩开竞争对手的关键;每个伟大的领导人对执行都具有天生本能，他们常会说:「除非我能实现这个计书，否则它一点意义也沒有」这类的话。;如果领导人对公司有更全面的了解，就不可能会设定如此不切实际的目标。;推动执行文化;签名与承诺;两天会议;第三章领导人的七大重要行为;七大重要行为;了解你的企业与员工;查访真相;崭新的观点;六项基本要点;私人的情谊;检讨会议;激辩之后;视察后的信函;建立私交一;建立私交二;实事求是;巡视;设定明确的目标与优先顺序;优先顺序一定不能多;朗讯的目标;力求简化;转亏为盈的三步骤;后续追踪;论功行赏;即使有了明确的目标，如果沒有人把它当回事也沒有用。;传授经验的技巧首重发问的艺术。提出一针见血的问题，能迫使受教者去思考、反省与发现。;发问也指导一;发问与指导二;发问与指导三;发问与指导四;传授指导之责;情绪韧性一;情绪韧性二;情绪韧性三;情绪韧性的四项核心特质:;真诚;自我了解;自我掌控;谦虚;失败中学习经验;这是我不对;留心看待经验;第四章改变文化，让公司动起来;软硬兼施;如何变革成功;团队改变案例--1;团队改变案例-- 2;团队改变案例-- 3;团队改变案例-- 4;团队改变案例-- 5;团队改变案例-- 6;团队改变案例-- 7;光是思考，不会找到新的行动方式;要行动，才能找到新的思考方式。;从信心及行为改变企业文化;EDS高阶主管会议;EDS的旧信念 我们属于大量生产的企业。EDS处于一个成长缓慢的成熟产业---电脑服务外包业---特性为竞争激烈、差异小，因而利润率偏低。 有收入才有利润:业务做得愈大，利润总会多少跟着来(这一信念必然导致资源配置不当)。 我们的成长不可能达到市场的平均水准。身为大量生产行业中最大的厂商，EDS很难达成高获利成长