工程项目组织管理第四章讲义.ppt

;第四章 项目管理组织;（二）组织与目标的关系; 组织与目标的关系;组织与目标的关系;;（四） 项目组织机构设置的原则 1）目的性原则;确定项目目标;2）精干高效的原则 3）管理跨度和分层统一的原则 4）业务系统化管理原则 5）弹性和流动性原则 6）项目组织与企业组织一体化原则;管理跨度和分层统一原则 管理跨度——一个主管人员直接管理下属人员的数量。 丘格纳公式： C = N( 2 N-1+N-I) C——接触系数； N——管理跨度。 当N=1 C=1； N=10 C=5210；即组织机构设置时，必须是管理跨度适当。 管理层次——一个系统总的层次。 管理层次和管理跨度成反比，管理层次多管理跨度小，管理层次少管理跨度大。 ;;;如果A有三个下属B、C、D，那么他们之间存在的这种三种关系如表2.2所示。;;由此可见，随着管理宽度的增加，上下级之间的相互关系数量也在急剧上升???这说明管理较多下属的复杂性，因此主管人员在增加下属人数前一定要三思而行。格兰丘纳斯认为，控制幅度应限制在至多6人，可能最好是5人。这有时也称为“五个下属法则” 但在实际的问题中，管理跨度应根据事情的重要性，复杂性，以及下属人员对工作的熟练程度等因素而定 。;一个人的管理能力总是有限的，当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理宽度问题。换句话说，超过了管理宽度时，就必须增加一个管理层次（administrative level）。这样，可以通过委派工作给下一级主管人员而减轻上层主管人员的负担。如此下去，便形成了层次结构。 层次结构划分不能过多，也不能太少管理幅度与层次有密切的关系。一般说来，在条件不变的情况下，幅度与层次成反比例。加大管理幅度，层次就相应减少；相反，缩小管理幅度，则层次相应增多。 ;;;;;;市场部副总裁; ;会展中心工程建设协调领导小组 　 组长：市政府秘书长 　 　副组长：市财政局副局长 　　　　　 　市监察局副局长 　　　　 　　市建设局副局长 会展中心总经理;;;项目总经理;;;某建筑公司总经理;;;;4.2 工程项目组织机构（P62）; 组织机构;4.2.1项目甲方的几种组织形式 指挥部 现场指挥部————由建设单位、设计单位、施工单位、项目所在地党委及物资、银行有关部门的代表组成，实行党委领导下的指挥部首长负责制。 常设工程指挥部(重点工程指挥部)————它由政府的主管部门授权，抽调各方面的专家组成常设的项目管理机构。它只对项目的按期竣工和工程质量负责，不承担项目的经济责任。 工程联合指挥部————由建设项目的有关各方的代表组成，指挥部与征服主管部门和建设单位之间实行预算包干办法。 ;工程监理代理制————是建设单位分别与承包商和监理机构签订合同，由监理机构全权代表建设单位对建设项目实施管理，对承包商进行监督。 交钥匙管理方式————是由建设单位提出项目使用要求，把项目管理一揽子包出去，即将勘探设计、设备选购、工程施工、试生产验收等全部工作委托给一家大承包公司去做，工程竣工后接过钥匙即可启用。这种管理方式也叫做“全过程承包”。 建设单位自组织方式————是针对中小型项目的。在工作内容不太复杂时，由企业临时组建项目指挥班子，具体工作由基建处及处下设的计划科、预算科、设备科、材料科、工程科等组织项目的实施。 ;;;董事会;;董事会;;董事会;;创建具有两个上司的组织结构看上去有点棘手，但如果特定条件满足，这种方法将具有重要的优势。矩阵结构在以下环境中是适用的： 存在产品或项目机会多而资源缺相对稀缺的压力。 有两种或多种生产形式的需要 组织环境是复杂的、动态的;;4.2.3组织结构对项目绩效的影响 1.一般认为，项目在某些组织结构中比在其他类型的组织结构运行得更平稳。越来越多的研究结果表明，一些组织结构能为项目成功完成带来更多优势，但主要取决于启动项目的类型。 高贝利(Gobeli)和拉森(Larson)。 2.高贝利和拉森将矩阵型组织进一步细分为三类:弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵，并对其进行区分。在从1600个项目经理处收集了样本数据后，他们识别出在这5中组织结构中执行项目的人员，并要求他们对其组织采用的结构给项目管理带来的正面或负面的影响进行评价。 结果强调一个事实：一般来说，项目型组织确实为支持项目管理提供了更好的环境。 将样品进一步划分为新产品开发项目以及与建设相关项目后发现，研究结果与之前大致相同，只是与建设相关的项目在矩阵组织中的边际效应更大。;矩阵