TOC基本讲义探析.ppt

TOC制约法基本课程;专题一 TOC制约法导引;P;P;Q;两个工程师的3000元提案;P;从复杂现象中发现简单性 –—高德拉特博士;现在; ;改善的系统方法;改善的系统方法;然而，怎样 找到少数关键的杠杆点 怎样 创造出必要的杠杆（系统规则） 从而 将其他部分协同起来， 使之从事对整个复杂系统有益的活动?;“1分加1分再加… 将累积成财富……” 现实主义者 整体改善= 局部改善的总和 例如：从所有方方面面进行改善;改变成什么? 战略和策略的固有冲突制约了系统整体表现;改变成什么? 我们目前怎样处理冲突?;改变成什么? “与”的威力 – 消除冲突;系统框架：聚焦+优先权;爱因斯坦的观点……;在商业中运用物理学的原理; ;哪个系统更复杂?; ;处理复杂系统的传统方法;固有的简单性;摘要：用科学方法处理复杂系统;衡量企业的标准;系统的改善方法;实现持续改善的聚焦五步骤;系统方法 – 物理学的角度;系统方法 – 逻辑的角度;TOC:系统的改善方法;TOC 是关于聚焦（集中）的方法 ——将精力集中在正确的地方，以获取最大限度的收益;系统思考: 任何系统都有一个目标 任何系统都期待提升其业绩 上述两条是所有系统思考方式的基础 任何系统的表现都受制于它的制约因素: 因此，为了更好地实现目标，我们必须集中于制约因素的改善…… ;1. 任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中/聚焦） 必须区分核心问题与一般问题 2. 局部改善并不意味着整体改善 (局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则) 所有局部行动必须有益于系统整体业绩 3. 表现不佳并不意味着人的本性不好 对人要予以尊重 ;人类行为方面的制约;专题二 生产管理 ;生产/运营;生产管理的难题;生产管理的基本问题;解决瓶颈问题的常用方法;TOC的关键;;多对多;;TOC方法：DBR;列队行进的启示;列队行进的启示;DBR：鼓-缓冲-绳子;墨菲定律 Murphys Law;缓冲管理Buffer Management;生产/运营;;;三个衡量指标;三个衡量指标的优先顺序;三个衡量指标的极限值;财务衡量-全系统;财务衡量-次系统;专题三 项目管理;TOC关键链应用实例——F22战斗机 波音、洛克希德马丁、普拉特?惠特尼公司 联合合制造;所有与一次性运作相关的活动与职能;;三个要求，各不相让;项目管理;经理们要保住职位，越来越多地依靠项目管理水平的提升——选择合适的项目，确保项目有良好的业绩，并以前所未有的速度完成，以满足股东和客户的期待 367家大公司中，57%的公司在过去3年内更换了CEO ——2002年4月8日，《今日美国》;项目管理常见问题;项目管理的基本冲突;;学生综合症 Student Syndrome;帕金森定律 Pakinson’s Law;项目进行过程中的不确定性(unpredictability) 在任何环节都会随时出现变量和波动，使项目无法按计划进行。这是所有项目经理都要面对的大难题 多项目(multi-project) 当多个项目必须同时进行，无可避免地要互相争夺共享的重要资源（如：实验室、设备、具备某种特长的专家等）时，一定会遇上的麻烦。 在这种运作环境下，各项目是互相影响的，很难防范延误由一个项目蔓延至其它项目，最终所有项目都延误，无一幸免，所以这是最棘手的大难题。;关于项目进度的监察，很多人以为进度检讨会议开密一点就行了，不懂得应该抓住什么重点，觉得一切似乎很正常，到问题终于呈现时，才如梦初醒，要挽救已经太迟了 很多机构对承包和转包商的手段是“高压”，靠罚款，但项目最后还是完成不了，往往以双输(lose-lose)收场。 对此，TOC提出以一个崭新的角度看问题，实现真正的双赢(win-win)。;分派两个或以上难度大致相同的任务给一个人，要他同时完成。 目的是什么？ ——尽量利用时间和人力资源!!;某公司想建一个货仓，A是地基建筑工程，B是货仓的供电系统，当A和B完成了，项目才算完成（图中的数字是时间-星期）：;A;TOC解决方案的方向;提高项目资源的生产力，而不需增加开支 缩短项目完工时间40-50% 确保项目完成内容一如承诺，不折不扣 用来制订与企业外的机构合作的规则，例如供货、承包、转包商等，并进行有效监察 有能力承接更多项目，并一一准时完成，无需拚命加班 提高企业的“有效产出”(throughput); 项目提升3倍 项目完工时间缩短 50% 项目准时完工率从 40% 提升到 97% ;项目管理;;;专题四 TOC思维流程;TOC思