《紧迫感》内容介绍.ppt

;Question Answer;Question？;Question？;Question？;Answer！;Question Answer;;目录;;第一章 一切始于紧迫感;第一章 一切始于紧迫感;第一章 一切始于紧迫感;第二章 自满与虚假的紧迫感;第二章 自满与虚假的紧迫感;第二章 自满与虚假的紧迫感;第二章 自满与虚假的紧迫感;第三章 增强真正的紧迫感;第三章 增强真正的紧迫感;第三章 增强真正的紧迫感;第三章 增强真正的紧迫感;第四章 策略一：用外因促内因;第四章 策略一：用外因促内因;第四章 策略一：用外因促内因;第四章 策略一：用外因促内因;第五章 策略二：天天充满紧迫感;阅读重点 1、在变化越来越快的世界上常见的非紧迫行为正在变得 危险。 2、紧迫感的大敌是什么？领导者缘何削弱自己的权威？ 3、有头脑的领导者刻意让人看见自己的紧迫行为，催生 新的紧迫感。;案例 1、反应迅速，现在就行动。 2、常见的非紧迫行为。 3、让大家看到你的紧迫感。 ;总结 谈到具有紧迫感的中国企业家，我们马上想到一个是海尔的张瑞敏，一个就是华为的任正非。 张瑞敏说过：“永远战战兢兢，永远如履薄冰！” 任正非写过《华为的冬天》一文。“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。我们是能够度得过去的。”;导读 当你的企业真正面临危机的时候，你应该如何正确地看待危机？是借助于危机规避系统与损失控制，还是任由它发展成为“着火的平台？”正确的做法应该是有效地利用危机，建立真正的紧迫感，降低组织内部的自满情绪，采取一系列积极有效的行动，把长期以来的计划在危机中转换为执行。;阅读重点 1、正确认识危机的本质，危机到底是好事还是坏事？ 2、对危机的利益程度如何才算恰到好处？ 3、该规避的错误与要注意的问题。;案例 1、用俄罗斯企业和艾琳·古德温两个故事说明要利用危 机建立紧迫感 2、用航空公司的资产案例说明需要刻意制造危机。;总结 危机既可以摧毁你，也可以成就你，关键是你如何对待危机。当危机出现时，不要任由危机一直发展下去，使危机本身失去控制和监管，造成难以预料的灾难；而是要透过危机看到其中的机会。中国的企业需要特别注意的一点是，面对危机时有效地利用危机，化危机为机遇。;导读 企业变革中，最大的问题是受到既得利益者的阻止。改革必将涉及到利益，因此任何一次改革，都必将触及利益分子的强烈反对，这些利益分子必将成为改革的主要阻力。在此，我们称利益分子为NoNo族，面对NoNo族时，约翰·科特提出三种有效的方法：1是主动分散挑拨离间者的注意力；2是把他们赶出组织；3是把他们的行为公之于众，利用社会力量压制或制止。;阅读重点 1、NoNo族比我们想象的要危险得多，这也是我们在应对 他们时犯错误的主要原因。 2、对方NoNo族的两种糟糕方法：任用与忽视。 3、对付NoNo族的三种有效方法：分散挑拨离间者的注意 力；将其赶出组织；利用将其行为公之于众的做法形 成社会压力。;案例 1、用杰里·布莱克的例子说明不能任用NoNo族。 2、用一家著名制造商的例子说明不要忽视NoNo族。 3、用奥马利的例子说明还有一种方法就是分散NoNo族的注意力。 4、利用社会压力限制NoNo族。;总结 方正改革的失败，显然是涉及到既得利益者。在方正这样的一个校办企业，存在着很复杂的利益结构，李汉生的出局也说明了改革者要么被NoNo族抵制出局，要么让NoNo族出局，而中国绝大部分企业都有着这样一群利益分子群体，在顽固和不停地阻碍企业的变革。 ;导读 为什么有的企业昙花一现，而有的企业却可以长久不衰呢？一时一地的成功不等于永久的成功；企业的一时辉煌并不等于持续的繁荣。 人天生有种惰性，没有危机感，没有紧迫感就会滋生自满，就会固步自封。所以对于任何一家企业来说，短暂的成功可以依托于企业家高超的战略、强大的执行团队，但是持续的成功却必须依靠组织时刻保持一种防止自满的紧迫感。 ;阅读重点 1、企业需要长期维持高度紧迫感，但紧迫感是一个不 断再建的过程。 2、即使企业拥有强大的文化，自然力量也促使我们寻 求稳定与满足。不经过有意识地努力，是不可能一 直保持紧迫感的。 3、成功会导致紧迫感下降，再次克服自满要比上一次 更难，一个正确的方法是让它植根于企业文化。 ;案例 1、紧迫感增强，成功来到；紧迫感下降，麻烦进门。 2、引自一位亲历改革的公司说明要时刻保持紧迫感。 ;总结 在一家组织，尽量将紧迫感有效传递给所有员工，在企业中形成危