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　　浅析企业并购中的文化冲突及其消解策略的论文 论文关键词:企业并购　文化冲突　消解策略 　　论文摘要:企业并购过程中文化冲突的生成原因主要有:强势企业漠视弱势企业的价值理念;并购企业之间文化差异大，并购的条件和时机不成熟;政府的“拉郎配”，强制企业之间联合;并购后的企业没有理顺利益相关方的关系，造成并购后企业的文化整合失败;在跨国并购中，东、西方文化认同的隔阂。其消解策略为:尽量并购和自己价值观接近的企业;政府退出企业并购领域;树立平等意识，尊重被并购方;满足利益相关方的利益诉求;在跨国并购中，加强学习，相互包容。 　　中国企业经历了改革开放和经济全球化二十多年的磨砺以及体制和机制的创新后，在完善治理结构、进行管理创新、提升竞争力等方面均取得了不俗的成就。一大批企业或企业集团在发展中不断壮大，充分发挥了我国企业的活力???创造力。从企业发展历程看，企业发展壮大一般有两种路径:一种路径是通过自身积累，把自己创造的利润投人到再生产中，以扩大规模;另一种路径是通过并购、重组和联合其他企业，实现企业的强大。这两种路径各有利弊，前一种路径可以保证企业在做大做强过程中其原有的管理方式、组织结构、企业文化等方面保持连续性以及与其他企业较少发生剧烈的冲突，但企业做大做强的过程比较缓慢，易错失发展机遇。后一种路径则可以在很大程度上弥补前者的不足，企业之间通过并购重组，优势互补，能够迅速做大做强。我国已有很多企业实行了并购重组，并购后的企业通过整合各方的资源优势，取得了发展过程中质的飞跃。如联想集团，它并购ibm的pc事业部后，国际化进程大大加速。另外，选择后一种发展路径，使得企业之间的并购整合向跨所有制、跨行业、跨行政区域等各种边界突破，并进行深度融合。.特别是随着企业“走出去”战略的实施，我国企业已开始实行跨国界并购重组，充分地利用国内外两种资源、两个市场，提升了中国企业的国际影响力和竞争力。当前这种趋势还在不断加速。 一、企业并购过程中文化冲突的生成原因 企业并购重组过程不是企业之间的资本、财产和人力资源等简单融合的过程，它是在一定程度上通过技术手段来实现企业资源和要素的深度融合。企业并购过程中，最困难的融合是企业文化的协调和融合。不同企业在其成长过程中形成了自己独特的企业文化，而且他们的企业文化又是长期培育和积淀的结果，反映了不同企业的价值观。因此，企业文化具有强烈的个性色彩和相对的稳定性。这就给企业并购后进行文化融合造成了一定的困难。如果不能很好地协调并购企业的文化因素进而形成并购后企业的共同价值观的话，可能会使并购后的企业出现观念隔阂、各自为政、内耗频繁、企业的嫡值增加等情况，最终导致并购后的企业生产效率低下，造成巨大的资源浪费，还可能使本来处于优势地位的企业从此衰落下去。考察了一些并购失败的企业后，发现企业并购过程中文化冲突的生成原因有如下几点。 1、并购企业之间文化差异大，并购的条件和时机不成熟。当前，部分企业在激烈的市场竞争环境中，为抢占市场份额，开拓新市场，实施渠道整合以及开展多元化战略，进行了较为盲目的企业并购，而且在并购前没有比较鉴别本企业和被并购企业之间的企业文化，对企业文化融合的可行度缺乏必要分析，导致合并后企业的效益不高。如果企业之间的文化差异很大且较难改变，对其进行并购，虽然短期内能实现企业并购的既定目标，但却会因为企业文化的巨大差异而使并购后的企业在存续期间发生文化冲突。 2、政府的“拉郎配”角色，强制企业之间联合。随着经济体制和行政体制改革的不断深人，政府和市场的边界日益清晰。但不少地方政府出于自身政绩和造福地方百姓利益的考虑，把一些企业硬性捆绑在一起，运用行政权力强制效益较好的企业帮扶行政区内效益较差的企业，强行并购。但并购各方的利益诉求不一致，这种硬性捆绑可能会导致具有不同价值观、不同企业文化的企业之间产生隔阂，无法实现真正的融合，产生严重的离心倾向。这样，并购后的企业出现文化冲突在所难免。 3、强势企业漠视弱势企业的价值理念。企业的并购整合应该是并购企业之间发挥各自优势并形成合力的一个过程，只有这样，并购后的企业才能产生正和博弈而非零和或负和博弈的局面。但从现有的企业并购整合案例看，企业并购整合中常常会出现强势企业不尊重并随意践踏相对弱势企业的价值观的情况，强势企业把自己的价值观强加给弱势一方，使弱势企业的员工产生反感，从而导致并购后企业内部人心涣散。如果强势企业不及时改变自己的行为方式，消除敌对情绪，可能会使各方隔阂加深，造成并购后企业在运营过程中出现不和谐现象，降低整个企业的运行效率，引发运行危机。 4、并购后的企业没有理顺利益相关方的关系，造成并购后企业的文化整合失败。企业并购后的文化整合过程是一项长期而艰巨的系统工程。并购后的企业需要理顺自身和各利益相关方的和谐关系，满足各自的