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　　浅谈企业集团管控模式的选择的论文 　　【摘 要】 本文从分析企业集团的本质出发,剖析企业集团的管理目的,揭示了当前企业集团管理存在的问题,对企业集团管控模式的选择进行了探讨。 　　【关键词】 企业集团; 本质; 管理目的; 问题; 集权; 分权 　　 　　一、企业集团的本质 　　 　　企业集团是以资本为纽带,通过全资持股、控股、参股、生产经营合作等方式,形成的核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业等多层级企业组织结构,具有当代市场经济社会的显著特征。判断一个企业集团是否具有企业集团的本质特征,主要不是看其在形式上是否由多个法人构成的联合体,而在于这种联合是否能够“实现资源一体化的整合效应与管理协同效应”,并确立集团整体的市场竞争优势。为此,作为集团管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能,并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等,为集团整体及其各成员企业的协调有序运行,确立行为规范与准则。 　　集团成立各子公司的目的,就是通过给各子公司配置资源,让各子公司实现各自的子战略,从而实现集团的总体战略。如凌云集团为了实现建造中国汽车零部件生产基地这一战略目标,通过在全国主要汽车厂附近设厂生产以达到贴近市场,降低成本之目的,通过各子公司满足相应市场需求从而达到总体战略目标。(见图1) 　　 　　二、企业集团的管理目的 　　 　　企业集团实现其战略目标必须有高水平的管理。.什么是企业集团管理?就是通过对各子公司实现集团总体战略所做的一切工作,包括如何确保各子公司实现子战略,在确保子公司实现各自子战略得以实现集团总战略以及如何保持子公司目标与集团总体目标一致等所做的一切工作。简而言之,企业集团管理应围绕以下目的进行工作: 　　(一)集中资源优势,获得规模效应 　　统一资源整合可以提高集团的整体实力,统一采购可以降低采购成本,统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 　　(二)优势互补,获得协同效益 　　企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统。在这个大系统内各要素间的互动和协同,可以使系统产生创新和发展的推动力量,此即协同效应,也就是1+1gt;2。如:集团化运作可以直接复制成功的经验,可以某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”,从而带动其它成员企业提高运作和管理的效率。 　　(三)提高企业创新能力和综合竞争能力 　　技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等,可使企业及集团综合竞争能力得到提升。 　　(四)扩大企业边界 　　企业与企业以外的主体进行交易,所形成的市场交易,要产生交易费用和税收;而企业内部的交易则费用最低,因为它避免了部分税收和交易成本,集团化运作的实质是扩大了企业的边界。 　　 　　三、企业集团管理存在的问题 　　 　　企业集团作为一种企业组织形式,它有着单一大企业所不具有的优点,但也存在不少问题。 　　(一)管控程度难把握 　　对于不同的子公司,究竟采取哪种管控模式,很难作出正确的选择。一方面,不同的子公司所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境都存在比较明显的差别,在集团集权与分权上难以把握,往往会出现一发现问题就把权收上来,但一收上来就降低了子公司责任和积极性的现象。 　　(二)集团化战略的贯彻执行难度较大 　　集团存在的价值就是有一个统一的战略目标。但是在集团化管理中,集团化战略目标的贯彻执行,往往存在相当大的难度,一方面下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步,导致战略实施上与集团的要求存在差距;另一方面集团对外部环境的反应有时并没有下属企业的敏感。对于外部环境发生较大变化时,如果集团不能及时作出快速调整,集团的战略目标就很难按照预定的路线得以实施。 　　(三)管理链条过长 　　管理链条过长既影响决策效率,又丧失战机;机构的庞大会造成信息传递不及时,决策效率低,从而容易怡误战机。 　　四、企业集团管理模式的选择 　　 　　(一)企业集团集权的利弊 　　企业集团集权是指将整个企业集团的投资决策权、财务控制权、融资权、人事分配权和工资制定权等都集中在总部,而将子公司定位于一个执行和操作的机构。资金由总部统一管理,一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付,各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。子公司职能部门受子公司总经理领导,同时受总公司职能部门直线管理。总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高;而对营销企划部门、工程管理中心等部门,总部更多的是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行,以指导、服务于子公司。如:太原重型工业集团公司对其下属二级子分公司实行干部由总部统一任免、物资集中采购、利润每年集中收到总部、统一向外融资等管理方法。这样做的好处: