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　　浅谈并购后的财务管理整合的论文 近年来，随着投资并购活动的不断丰富发展，财务整合越来越成为决定并购成功的关键因素。如何快速构建或移植一个充满活力而又高度实用的财务管理体系，对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理，是并购整合中十分重要和迫切的任务之一。本文试通过一个具体的财务整合实例，系统阐述整合方案的思路、目标、层次内容及效果。 　　一、基本背景 　　合资公司系一个成立二十六年之久的事业性质的改制单位，总人数700余人，设置十二部一室五子公司。公司组织结构庞杂，缺乏专门的财务职能架构；财务管理较为粗放，缺乏过程控制，考核评估机制表面化、形式化；缺乏集团范围内高效便捷的信息沟通交流平台；集团内控处于空白状态，所属子公司只是进行单体编制预算，未达到集团层面的战略、资金与经营掌控。总之，财务管理职能??挥有限。投资方为一家综合性的国有大型上市公司，具有鲜明的管理与业绩文化，在所投资的七十多家合资公司中，积极建议和引导各合资公司走流程管理模式，包括财务流程管理。 　　二、财务管理整合方案简要描述 　　1、总体思路 　　以集团管理模式运作，不限于单一的公司管理模式。整合重点为统一人员管理、业务管理和平台管理。首先抓住这三方面进行整合突破，由易到难，有推进、有成果，为高效合理的财务整合奠定基础。 　　2、财务管理目标定位 　　财务整合的目标不是一成不变的，在确立了企业的价值最大化目标以后，财务整合应随着具体环境及情况的改变作一些适当的调整。调整不是使其背离大趋势，而是使其向最终目标进一步靠拢。. 　　从合资公司组建初期的财务接轨到后期的财务精细化管理，不同阶段的财务管理任务和工作重点不同，合资公司必须尽快建立科学的财务组织架构，建立和完善财务管理制度体系，从制定商业计划入手，按全面预算管理的理念进行战略发展规划，从而确定财务管理的行动计划。 　　3、财务管理方案层次体系 　　根据合资公司的具体情况，我们提出的财务管理方案涵盖基层的交易处理、中间层次的报告与支持到高层次的决策支持，从组织设计、政策与程序、管理工具、流程优化与控制等方面进行统筹安排。图1为未来合资公司的财务管理层次体系。 　　三、财务管理整合方案的重点内容 　　1、财务管理组织架构 　　合资公司要设置财务管理中心，考虑成本效益原则，充分利用现有资源，明确职责分工，在财务总监的领导下，全面负责各项财务工作的具体实施。 　　所有财务人员（包括总部财务人员和外派财务人员）实行财务管理中心垂直管理。财务人员应向中心作月度工作汇报、定期述职，由集团统一管理，统一组织实施考核。 　　合资公司内部审计定位于综合营运审计，包括控制环境、财务管理、工程管理、采购仓储管理、销售管理等方面。代表股东和管理层实施审计监督权，同时对参控股公司开展内审业务进行专业指导和支援。其中最重要的是对审计建议的实施情况持续跟进，促进审计整改的最终落实。 　　财务管理中心各组应积极协调配合，科学、有效地组织公司财务活动，保证公司财务体系的高效运作。 　　2、财务业务管控 　　（1）建立现代型集团财务治理结构，充分履行出资人财务职责；从董事会、监事会、各专业委员会等架构设置方面，授权、商业计划及全面预算管理等治理手段方面履行财务职责、维护出资人利益。 　　（2）实施财务管理适度集中，增强总部管控能力。实行集中核算和资金集中管理，相对统一内部控制体系、税务管理体系。 　　（3）制定各项财务工作标准，提高财务执行力。结合投资公司提炼出的一套系统完善的财审管理制度、指引及手册，在充分的学习交流、经验总结、高效分享的基础上，丰富和完善合资公司的财务管理体系和标准，在集团内部通过大力推广及培训促进运用。 　　（4）加强监控考评管理，落实风险责任。实行商业计划及全面预算管理，推行以业绩合同为表现形式的综合评价体系，以评价及奖惩促进战略与预算的执行。同时强化内部审计和内控监查，及时纠偏，使下属单位的自我约束机制逐渐完善，财务管理水平持续提高，保证财务政策执行到位并达到预期效果，防范财务风险。 　　3、财务信息平台建设 　　信息系统在现代并购整合中始终扮演着举足轻重的“支持者”的角色。财务信息化是信息化的一个重要分支。合资公司应从战略高度重视信息化管理，在商业计划中专设信息化模块，从分析信息化现状、确定信息化阶段战略目标开始，规划以下几方面的信息化建设。 　　（1）改造和引入财务信息管理系统。合资公司应以最终建立集会计核算、财务管理、管理会计和决策支持于一体的集中式管理信息化系统为目标，通过对人员培训和财务信息系统的升级，逐步实现业务流程的自动化，降低成本。引入erp系统能够使信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务的状况，便于监控各个公司的运营情况。