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　　浅谈组织结构整合在企业并购中的应用的论文 论文关键词：企业并购　整合　组织结构整合　战略 　　论文摘要：本文通过分析中国电信系统集成公司并购国讯科技有限公司案例，探讨在并购后企业应该如何科学有效地设计和调整组织结构，以避免和减少并购整合中产生的摩擦、冲突、不稳定，使并购双方平稳过渡，最终实现企业战略目标。 　　近几年，在欧美并购市场疲软的情况下，中国市场活跃的并购活动成为全球企业并购的亮点。尽管受到新一轮金融危机的影响，我国经济的发展放缓。但是在未来的数年里，我国仍然会是一个活跃的企业并购市场。 　　另外，企业并购的记录却并非可观。国际一些知名研究机构和咨询公司不约而同地得出令人不安的结论:企业并购中有六成以上是失败的。美国《商业周刊》的研究表明，75%的企业并购是失败的。根据毕马威、埃森哲和麦肯锡的研究数据，《财富》500强、《金融时报))250强中的并购案例中失败率高达61%。并购后6至8个月的时间里，50%的企业生产率下降，并购后一年内，47%的被并购企业的高管人员离开公司，并购后3年的时间内，62%的企业出现零增长。我国市场企业并购战绩如何，还缺乏系统的研究数据，但诸如联想并购ibm　pc部门的例子比比皆是，相比国外，成功率有可能更低。 　　企业并购失败存在各种原因，诸如管理不善、大环境不好、购买价格太高以及整合不力等。这其中整合失败是导致整个战略失败或者部分失败的重要原因之一。从某种意义上，并购容易整合难，并购企业要进行及时有效的财务整合、组织结构整合、战略整合、人力资源整合和文化整合，它们不仅关系到并购战略意图能否贯彻，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制以及并购目的的实现。. 　　本文以2005年底中国电信系统集成公司并购国讯有限公司案例为基础，探讨在并购后应该如何科学有效地设计和调整组织结构，以避免和减少并购整合中的摩擦、冲突、不稳定，使并购双方平稳过渡，以最终实现企业战略目标。 　　两家公司并购效果分析 　　(一)业务收入在并购后大幅增长 　　2006年比2005年合并前业务收入增长了135.29%，合同签约比合并前增长了89.62%;2007年在2006年的基础上业务收入增长22%，合同签约额增长11%，利润增长89%。 　　(二)战略转型业务发展稳健 　　虽然转型业务还处于发展初期，销售收入所占比重偏大。但是，从并购后的三年整体趋势来看，转型业务能力正在逐步加强，设备销售收入所占比重有所下降，技术服务比重逐步增强。2005年并购前技术服务所占比重进位20%不到，2007年已经上升到24.3%(见图1)。例如，2006年与国家开发银行签署为期三年的整体外包服务合同，成为当年全电信集团最大的外包服务项目，为进一步拓展外包服务业务树立了良好的标杆形象。行业应用软件开发方面，以2984万元中标全国人大办公业务资源系统项目，标志着行业应用业务的重大突破。这表示新系统集成公司正在逐步加强技术和系统集成服务能力，即由“基础网络运营商向现代综合信息服务提供商”转型的核心业务能力正在逐步提高。 　　　　 　　(三)并购后人员稳定 　　并购本身的目的不只是财务及业务上的合并，更是对人力资本的一个合并。并购后人员的稳定是并购成败的关键，同时也是系统集成公司、中国电信集团企业文化的体现。在并购之后的两年整合期间里，新系统集成公司保证了原有员工尤其是包括核心技术、管理人员在内的核心员工的稳定:原系统集成公司84名员工保留了78名，原国讯科技79名员工保留了70名，核心员工流失率几乎为零。整合期间没有出现震荡现象，保证了并购的顺利过渡、业务的平稳发展。 　　从业务收入的增长、转型业务的发展以及人员稳定情况来看，新系统集成公司的并购实现了并购目标。或者说，新系统集成公司保留、充分发挥了原系统集成公司和国讯科技有限公司各自软硬件方面的优势，在原有业务继续发展的基础上，积极开展了支撑集团战略转型的信息与通信技术业务(ict)。从以上三个方面，可以得出的结论是：迄今为止，系统集成公司和国讯科技有限公司的合并是成功的。 　　并购成功的原因 　　新系统集成公司之所以能够实现并购目标，主要有以下几个方面的原因： 　　第一，转型业务产品线日益丰富，营销力量加强，服务能力得到了提高。这主要体现在在新业务、新产品研发和市场上的突破。例如，在行业应用软件开发，合并后新系统集成公司中标全国人大办公业务资源系统项目，标志着在行业应用业务方面取得了重大突破。在安全项目方面，成功中标了国家电子政务外网安全子系统、国家地震局网络安全等项目，成功进入了安全业务领域。而且，公司客户群日益丰富，从党政系统向金融、企业、运营商等行业快速延伸开来。这是技术、营销力量和售后服务三方面共同起作用的结果。 　　第二，强调了价值链合作