建筑施工项目管理与组织成熟度模型研究.doc

建筑施工项目管理与组织成熟度模型研究 朱广君，姚林， 丛锦松 　　项目管理包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。项目管理的五个基本过程是指启动过程、计划编制过程、执行过程、控制过程和收尾过程。组织项目管理的三个版图是单个项目管理、项目组合管理和项目投资组合管理。 ＯＰＭ３为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国ＰＭＩ学会对ＯＰＭ３的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具”。而 HYPERLINK /GroupIndex.aspx?no=Effect_chart \t _blank 建筑 HYPERLINK /GroupIndex.aspx?no=shigong \t _blank 施工领域在ＯＰＭ３理论的指导和影响下，逐渐向建筑施工领域的项目管理模型的成熟度发展，逐步形成了Ｃ－ ＯＰＭ３模型理论。 一、组织成熟度模型 　　组织成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤，使用该模型的组织需要知道自己现在所处的状态，还必须知道实现改进的路线图。组织成熟度模型有三个基本组成部分，见（图１）。 　　当今关于组织成熟度模型的研究并不多，最近有学者提出一个组织成熟度模型，将组织的成熟度分为五个梯级：危机型、谋生型、压力型、开拓型、事业型。该模型虽然能够系统的描述组织的成熟度，但是在梯级上需要改进，见（图２）。 　　第一级：危机型。危机型是组织成熟度模型中的最低一级，处于该级别的企业，其日常工作缺乏良好的组织。 　　第二级：谋生型。处于该级别的企业，员工的工作基本是按照惯例以及简单地依照老板命令来进行，员工在工作中缺乏感情投入和责任感，并且对自己所做的事情以及目的并不了解。 　　第三级：压力型。组织能力达到该级别的企业，已经解决了生存问题。这一类型的组织对环境有了很好的感知能力，能够基于市场和竞争压力对其战略不断反思，并使员工的工作方式随之变化，但这种变革几乎完全是被动的，而不是“提前反应”。 　　第四级：开拓型。该类型的组织几乎没有生存压力，已经基本摆脱市场竞争中的被动地位，能够主动地开拓创新。这些组织一般都形成了为所有员工接受的共同价值观以及全体员工认可的长远目标。 第五级：事业型。该级别是组织能力的最高级别，达到这一级别的企业已经形成了比较完善的企业文化，在工作中员工全身心投入工作，富有激情，并享受工作的乐趣，整个企业的员工把组织的共同目标当成毕生的事业和追求。 二、组织项目管理成熟度模型的发展 　　“组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。“组织”扩展了项目管理的范围，包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理和项目投资组合管理。ＯＰＭ３的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向；通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力。 　　１．ＳＥＩ的ＣＭＭ模型 软件工程学会ＳＥＩ的ＣＭＭ模型有五个梯级：１）初始的。在此成熟度的组织，其软件开发过程是临时的、甚至是混乱的。２）可重复的。在此成熟度的组织建立了基本的项目管理过程来跟踪软件项目的成本、进度和功能。这些管理过程和方法可供重复使用，把过去成功的经验用于当前和今后类似的项目。３）被定义的。在此成熟度，管理活动和软件工程活动的软件过程被文档化、标准化，并被集成到组织的标准软件过程中。４）被管理的。此种成熟度下，组织收集了软件过程和产品质量的详细措施。５）优化的。处于此成熟度模型的最高水平，组织能够运用从过程、创意和技术中得到的定量反馈，来对软件开发过程进行持续改进。 　　２． Ｊｕｇｄｅｖ ＆ Ｔｈｏｍａｓ的项目管理成熟度模型Ｊｕｇｄｅｖ ＆ Ｔｈｏｍａｓ提出的项目管理成熟度模型是从ＳＥＩ的ＣＭＭ模型借鉴而来的，也是分为五个梯级，就事论事的应对；程序规范化办事；组织化的管理；整体化的管理和可持续改进。 　　３． Ｊａｍｅｓ ＆ Ｋｅｖｉｎ的项目成熟度模型 该模型提供了一个框架，使得组织能够与最好的企业或自己的竞争者进行比较，最终确定一个 HYPERLINK /GroupIndex.aspx?no=gaoceng \t _blank 结构化的改进路线。该模型为两维，第一维采用ＳＥＩ的五级成熟度，第二维是描述ＰＭ的关键领域，采用ＰＭＩ的九个领域。 三、 HYPERLINK /GroupIndex.aspx?no=Effect_chart \t _blank 建筑 HYPERLINK /GroupIndex.aspx?no=shigong \t _blank 施工企业组织项目管