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中国移动广东公司
2008年6月;前言 ;前言 ;目录;几个观点;不谋全局者、不足以谋一域! ;度势;客户需求的新特点将驱动移动信息服务业迅速发展壮大;度势;国家信息化战略指明了信息服务产业的光明前景;产业融合已经开始,TIME产业浮出水面;度势;1、三屏融合带动→三网价值链融合;2、三网价值链融合→价值链向价值网转变;① 价值网特点之一 → 网络与业务分离,产业结构从塔型向链型转变;② 价值网特点之二→客户资源是竞争的焦点;③ 价值网特点之三→竞争者、竞争手段将发生巨大变化;3、在信息服务价值网竞争领域,我们将面临三个层面的竞争;① 与传统电信运营商对比:移动网优势明显,固定骨干网和城域网严重缺失;① 与传统电信运营商对比:客户规模占优势,但结构单一,抗冲击能力差;① 与传统电信运营商对比:移动个人品牌占优,但尚缺乏家庭和集团的品牌;; ② 与上下游竞争者对比:标准推动力较弱,未来可能沦为管道;③ 与新型竞争者对比:内容创新能力较弱,未来通道控制优势可能丧失;度势;小结:面临机遇与挑战;一、认识几个观点;
二、了解生态环境;
三、转变三种模式;
四、控制三种关系;
五、百日冲刺计划。;总体策略与建议;策略一:转变增长模式,获取新的利基;策略二:转变运营模式,提升软实力;策略三:转变合作模式,掌控价值链;欲学谋略,先正自心! ;谋势;谋势;中国移动居于价值链的领导位置,应当站到信息资源的生产、加工、集成来考虑战略投资,由财务管理向资本运作转变,牵头设立产业基金,根据不同的行业特点、业务属性、自身能力,选择适合的投资方式:
一控股:是针对所在传统行业,产值巨大、专业性强,结合移动技术发展潜力大的业务,将采用“控股,最好是收购”,如:移动股票交易(控股一个券商),最大的价值不在于服务费,而在于这交易手续费的收入(2‰的手续费,按目前每天1000亿左右的交易量,手续费就是2亿);
二参股:是业务类别创新性高、在本行内领先、本身价值比较高,将采用“参股”,最好不要控股,中国移动仍未能建立起高创新性产业的激励机制,如:移动互联网站,移动互联网站的创新者,企望的是一夜暴富,这是他们创新、创造的真正的原动力,所以,采用“参股”方式,一方面保持了移动互联网站的创新者的创造力,另一方面既从成功的移动互联网站中获得价值,又能够获得客户关系,这就是有舍才有得;
三合作:是沟通类、信息类等客户规模大、业务种类多、本身价值已经很高,将采用“合作”,可仍采用“梦网”商业模式,如:图铃、手机音乐、手机电视等;
四全资:是移动新兴行业、且中国移动自身具备专业人才,采用“全资”, 如:12580信息服务、飞信即时通讯等。
简而言之,天下之事用天下人!;我们将由“专家”到“主导者”的转变,按照“正德厚生 臻于至上”的核心理论,我们还需要有:
更宽的胸怀:在“无边界、无国界”的互联网世界里,我们要有“与天下之利者得天下”的胸怀,让“利用相关者”分享价值,才能更好的凝聚开创信息服务价值的力量,也才能获得未来信息服务的价值;采用多样化的创新参股模式,如:针对拥有促进我们“战略转型”相关的专利技术的公司,但他们可能缺乏大规模营销资源的,我们无妨采用负责营销推广资源投入参股模式。
更大的勇气:但在我们现有的“机制”下,“我不下地狱谁下地狱”或许是一种必要的“勇气”,当然,这种“勇气”是基于选择合作公司正确的标准和眼光,如:选择互联网公司不在于其现有的规模,而在于其团队创新能力与敬业精神;当然,建立起有效的管理机制、风险控制机制也是必要的保障。 ;通过资本运作,控制价值网的信息内容;谋势;移动互联网的不足之处在于带宽有限,但只要:
一方面通过技术创新拓宽带宽(如:最先进的压缩技术、全网升级到EDGE,虽然马上发放3G牌照,但2G网络仍然有6~10年以上的生命周期);
另一方面通过合理的业务设计有效利用带宽;
进而解决这一瓶颈问题,纵然没有采用3G技术,也能够使移动互联网实现:移动化、多媒体化、智能化。;建立半开放的业务平台,控制中间发布通道;谋势;通过制定网络手机浏览器,控制终端客户关系;这制定网络手机浏览器:
一方面实现了客户方便获取信息的表现形式的界面;
另一方面有效解决信息解压而实现客户畅顺体验。;控制终端厂商,掌控客户关系资源;一、认识几个观点;
二、了解生态环境;
三、转变三种模式;
四、控制三种关系;
五、百日冲刺计划。;重组后,我们从竞争战略上可以划分成三个阶段:
第一阶段:2008年下半年是同业者的运营准备期,公司的深度发展期;
第二阶段:2009~2010两年竞争领域的相互渗透期,互相进入对方优势和具备潜力的领域;
第三阶段:2011~2012两年是竞争优势的确立期,市场和业务发展达到相对均衡,基本的竞争格局形成。;当前市场发展重点是围绕“巩
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