海尔“赛马不相马”人力资源管理教程.ppt

海尔“赛马不相马”人力资源管理;主要内容;1/18;海尔国际市场地位;海尔在国际市场知名度大幅提高;海尔国际声誉;张瑞敏获“2006年中国经济年度风云人物”称号 ?;海尔成功的四大秘诀; 二、海尔人力资源管理转变的四个时期; 海尔人力资源管理的初始期、困惑期; 海尔人力资源管理的转折期; 海尔人力资源管理的成长期;　　小人事 　　　是领导的秘书、依据领导意愿选人 　　　是管人，而不是用人、开发人 　　　是研究具体的事而不是研究机制 　　　是让员工服从你的管理，而不是让员工创新 　　伯乐相马 　　　将自己的命运寄托在一人的身上 　　　缺人才与缺出人才的机制 　　按劳索酬、多劳多得 　　　只要做了就可以获得报酬，而不管产品是否能卖 　　　出去，不管市场效果;小河(用户); 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应该是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 计划经济：大河有水小河满 　　 市场经济：源头喷涌大河满;海尔人力资源管理的创新观念;　　兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你 可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。 要能容人之短，用其所长。能翻多大的跟头，就给 搭多大的舞台。 　　　　　　　　　　　　　　 －张瑞敏 ; 赛马不相马;◆先造人才，再造名牌； ◆海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。 ◆部下素质低不是你的责任，但不能提高部下的素质就是你的责任； ◆人是开发和使用出来的，而不是管出来的；◆拥有人才——拥有多少人才在为海尔工作——即借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源 ◆高质量的产品是高素质的人干出来的 ； ;◆高素质的员工，是高素质的干部培训出来的。 ◆监控就是爱护，委任就是信任。 ◆ 80/20法则：关键的少数制约着次要的多数。 ◆去研究机制而不是研究具体的人。 ◆干部怎样对待员工？创造一个充满活力的氛围。 ◆干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作，形成有活力的员工，有合力的组织。;; 四、海尔人力资源管理体系的基本架构;企业管理发展的三个阶段;;;组织设计不合理，职能交叉，责任不清，因人设岗，人浮于事，员工积极性不高；　 为某一个职位录用了一个不适合的人； 人员不稳定，流动率高； 员工感到薪酬的不公平，相互攀比； 由于缺乏培训而导致效率低下； 业绩评估没有客观标准，随意性大，凭主观印象； 劳资纠纷和劳资矛盾突出； 激励机制没有建立，或现有机制难以实施到位。 ;公平理论（亚当斯）;某公司后勤人员岗位工资标准（部分）;某公司人员绩效考评标准（部分）;　　　;人力资源管理流程模型; 海尔的职务分析与设计;　　　;工作分析的结果　　;　　　;职务说明书范例　;;;; 员工培训与开发;海尔培训原则与要求; 海尔培训方式的多样性和适宜性;解决问题的三步曲;解决问题的三步曲;; 海尔培训方式的多样性和适宜性; 海尔培训方式的多样性和适宜性; 海尔培训方式的多样性和适宜性; 不断创新的培训内容; 态度培训; 技能培训; 知识培训; 海尔培训的实施; 各级人员上岗培训要求（部分）; 海尔培训效果的评价; 海尔培训的特点; 人员招聘与选拔; 海尔的特色招聘方式; 海尔的特色招聘方式; 招聘人员的考核与录用; 薪酬福利与激励;工作评估　;工作评估的方法　;要素计点法　;要素计点法实施步骤　;评估量表示例　;点数与职位级别对照表示例　;岗位工资等级表(示例);工作评估实例　; 富有特色的工资分配制度; 海尔的主要分配模式介绍（一）; 海尔的主要分配模式介绍（二）; 海尔的主要分配模式介绍（三）; 海尔的主要分配模式介绍（四）; 海尔的主要分配模式介绍（五）; 海尔的主要分配模式介绍（六）; 灵活多样的复式薪酬体系;灵活多样的复式薪酬体系;丰富多彩的精神激励体系;三工转换;三工待遇;三工转换;三工转换;三工转换;三工转换;三工转换;内部职称评聘;以员工名字命名的小发明;合理化建议奖;招标攻关;荣誉奖励;海尔奖等级及激励标准;海尔奖类别及评比标准;绩效考核;月度表扬批评;月度表扬批评考核导向;月度表扬批评考核导向;月度表扬批评考核导向;月度表扬批