医药保健品销售经理手册[上].doc

PAGE  PAGE 4 面临转型发展 中国医药企业掀起培训救亡浪潮 ——2003年中国医药营销培训热点全面预报 2002年，WTO以及相关政府政策的变化导致了中国医药市场环境的快速变化，医药市场进入到了白热化的营销战阶段。当数千家中国医药企业面对营销模式转型的难题时，西安杨森正在迎接销售突破30亿元人民币的辉煌胜利。即将载誉卸任的总裁庄祥兴这样评价杨森的成功：培养专业化的营销队伍是杨森在中国医药市场成功的核心竞争力之一。 十五年前，西安杨森成立伊始就提出了必须重视对全体员工的阶梯式系统培训的理念，从此建立了中国最早的医药代表培训系统。此后随着企业的发展，杨森不断完善营销队伍的培训机制，从专业讲解产品的基础训练到微观市场销售技能的系列课程，企业根据市场需要不断输入新的营销思想。同时系统的长期培训也大大促进了企业文化的建立，就像一位资深大区经理在介绍杨森企业文化塑造的成功经验时所说的：杨森文化通过独特的培训机制渗入了员工的骨髓。今天这家在华最成功的外资制药企业证明了：谁拥有一支具有自我更新能力的专业化的医药推广队伍，谁就拥有了WTO时代的医药市场不可缺少的核心竞争力。 对于国内处于转型期的医药企业来讲，营销模式的转型其实就是人才使用机制的转型，把过去利益驱动机制下建立的营销队伍改造成符合自身需要的专业化推广队伍成了企业改革的当务之急。但自我改革谈何容易，于是一些企业纷纷高薪聘请具有跨国企业营销经验的高级人才加盟，希望通过这些“空降兵”能像米卢带领中国足球打入世界杯一样带领员工迎接变革，创造营销模式成功转型的奇迹。但就像中国队惨败韩日世界杯一样，在引进人才的案例中除了少数的成功个案外，更多的空降兵有的身陷企业变革时期文化冲突的泥潭，扼腕兴叹，难以自拔；有的缺乏实战的能力，不断上演赵括纸上谈兵的悲剧；更有的由于个人动机不纯导致企业决策失误，结果给企业造成重大损失。于是，企业陷入了无奈的境地：自家的和尚不好好念经，外来的和尚也念不好经。一些企业在反思中提出“空降兵” 多为能力局限的专业人才，不能能够根据企业现实提供适当的解决方案，而企业更需要能够帮助自己提供系统的、可操作性解决方案的职业人才。但空降兵运动至少让企业意识到了吸收新的营销观念的重要，接受医药营销新理念的培训需求日益强烈。 随着对改革认识的深入，越来越多的企业重新认识到创业骨干的价值，杰克.韦尔奇称他们是企业最宝贵的财富，因为他们忠诚、认同企业的价值观。他们已经认识到了过去的成功经验已经开始落伍，今天的营销战是在WTO游戏规则下的现代营销技能的对抗，曾经的挂金成功已是陷阱，过去的大包通路难再依赖。由于强烈的危机感，一旦接受新的理念，结合自己丰富的市场操作的经验，他们就会焕发出新的能量，因为企业的发展和他们的命运紧紧相连，他们毫不犹豫地为企业做出新的贡献。所以将新的营销管理思想快速植入营销队伍的头脑，培养自己的人才梯队，这当是企业再造辉煌的明智之举。 1999开始，以三九医贸、天士力为代表等的国内著名医药企业开始尝试通过建立自己的医药代表培训系统完成企业的转型改革，他们每年以数百万元预算投入员工培训系统建设。这些企业希望通过系统培训传播企业文化，完善医药代表的职业生涯规划，增加企业凝聚力，从而建立学习型组织的模型。事实证明在开展对市场销售队伍的课堂与实地相结合的专业技能培训后，这些企业快速提升了代表队伍的专业形象，企业形象正在发生脱胎换骨的变化。 2000年以来培训救亡已经成为整个医药行业改革浪潮的主题曲，如何根据企业自身特点制定系统的培训计划也成了医药企业人力资源部门的新课题。基于对中国医药企业营销培训的多年研究，我们发现医药企业不同岗位的营销人员在销售的不同阶段会遇到不同的问题，就此我们对2003年全年四个销售周期营销培训可能出现的热点进行全面的分析、预测，以供企业制定年度培训计划时参考。 培训的需求永远来自企业发展变革的需要，基于以上种种，2003年对于不同的企业的变革需求将带来不同的员工培训需求。 2003年5000余家中国医药企业将出现“关、停、并、转”的高峰，医药行业的产品生命周期图上企业将更加分明地呈现在不同的位置。导入医药产业的新兴企业可能会继续增加，它们将通过整合跨行业的经验冲击传统的医药营销模式。产品进入成长期的企业则会继续增加市场投入，在巩固现有市场的同时力争快速发展。产品进入成熟期的企业，一些会积极寻求购并发挥资源互补的优势，强强联合组成“航空母舰”、或者“联合舰队”；更多的企业将谋求自身持续增长的新发展，深入开展营销模式的转型改革。产品处于衰退期的企业，一些将由于缺乏专利产品或营销网络等核心竞争力继续退出；另一些则将确定新的产品利润增长点，停止一些贡献度低、亏损的老产品的产销。 导入期企业指新进入医药行业的企业，它们如果选择自力更生