医药行业战略成本管理.doc

制药企业的战略成本管理 目 前，制药企业成本管理上存在的问题主要是对成本管理内涵理解不到位，甚至错位，这就导致了企业在管理过程中只关注硬性成本，不关注隐性成本；只关注效率， 不关注效能。例如重视药品生产环节的单纯制造成本的节约，甚至不惜放弃企业道德与责任，但却不重视战略与定位错误带来的成本，不重视研发过程立项错误和研 发过程带来的成本，不重视管理过程的无效环节与返工退货及销毁成本等。面对此状，制药企业应该树立大成本概念，建立战略成本管理体系，从战略角度来研究成 本形成与控制。 树立战略成本管理意识 战 略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理，而传统成本管理重在成本节省，所以战略成本管理的核心思想，并非仅仅降低成本，更多的是要追求更高 利润，乃至建立和保持企业的长期竞争优势。所谓战略成本管理体系，即在既定的企业战略方针下，在成本管理方面进行的战略性选择与设计，它将导致企业最终交 付的产品和服务成本的降低，而不是在每一个环节上都追求成本最低。战略成本管理主要包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业的战略；二是 对成本实施控制的战略。战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，它决定着战略成本管理理论和方法体系展开的基本思路。 战略成本管理有三大要素与分析工具：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。在这里，我们将价值链分析作为讨论的重点，这主要是因为价值链分析是决定顾客价值能否提升或成本能否降低的核心，是从战略性相关角度对企业成本空间的合理分摊与有机联接。 一 般而言，价值链分析分为外部价值链分析及内部价值链分析。其中外部价值链分析是一种产业分析，即将企业的上游企业、下游企业等列出，并对主要供应商及主要 顾客作出成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包与供应商及顾客联盟合作等策略；内部价值链分析则强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资 源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而实现价值增值最大的目标。 一、外部价值链成本管理 1、原材料供应商 一 个企业首先需要供应商为它提供原材料、半成品、服务等各种投入，这是整个价值链的开端。优秀的供应商不仅能提高产品质量，也能降低产品成本。药品生产过程 复杂，即便最普通的常见药也需要经过多重提炼与加工。特别对于以中药为原料药的药品，其药效更会因原料产地和采摘时节不同而不同。为保证药效，企业可以采 取以下措施：①减少供应商数量；②降低采购费用；③提高采购质量；④同供应商建立诚信的合作伙伴关系。 同 时，鉴于目前各种原材料价格都在不断攀升，企业应该不断突破原先的原材料采购方式，以全新的理念来进行原材料采购，建立严谨、科学、规范化的采购管理制 度。该制度应包含对采购计划的制定及审批、相关部门的责任、采购方式、供应商准入等内容。而对于新入围的供应商的选择，应该在其质量、价格优于原供应商的 基础上，再结合其综合能力横向比较选优。 需 要指出的是，对于中药企业而言，还需要运用科学的原材料采购方法，通过对信息的利用掌握库存状况和产品的标准化程度等，把握价格变动的时机，依据季节、市 场供求状况变动，注重价格变动规律，掌握采购时机和采购数量。当然，有实力的中药企业也可以直接建立中药材种植基地，从源头上便开始降低成本。 2、研发机构 我 国化学制药行业中，重原料药、轻制剂药的思想根深蒂固，从而导致医药企业创新能力普遍较低，许多企业根本没有能力进行研发。当市场上需要新药时，这些企业 自然就会失去大好的市场契机。面对这一局势，许多专业研发机构相继产生，特别是大专院校中的研究机构，更是深受企业信赖。一般对于生产能力较强、产量较大 的企业来说，采取与研发机构合作会给企业带来很大的收益；而对于小企业，适宜地选择与大专院校的科研机构合作，不仅可以在技术、质量上得以保证，其较低的 收费标准更是降低了企业的整体成本。 当 然，还有一部分企业有自己的研发队伍，研发能力比较突出。但考虑到一般药品从研发到正式生产会经历一段很长的时期，所以仅仅依靠企业内部研发药品是绝对不 够的。因此，这些企业应在建立好内部研发队伍的过程中，不断加强与专业研发机构的合作，比如与研发商或大专院校研发机构达成协议，双方各出部分研发人员合 作研发，产品生产权归企业；或者采用最接近于消费者的方式：与医疗机构合作研发，这样一来研发出来的药品更易得到消费者的认可，其结果是不仅降低成本，还 能增强企业产品占有率。 3、终端市场 在医药企业的下游价值链活动过程中，由于大多数企业直接向医院、地级批发商销售产品，使得整个行业用于这一环节的成本大幅提高。要改变这一现状，企业一方面可以舍弃无收益的销售渠道，另一方面与下游经销商建立长期合作关系。 而 在终端环节，面对医疗单位及乡村药品市场药价居高难下，一部分药品零售企业和基