浅析我国建筑企业工程管理信息化难成功问题1.docx

PAGE  PAGE - 4 - 听课证编号： 浅析我国建筑企业工程管理 信息化难成功的问题 姓 名： 注册单位： 山西大公建设有限公司 身份证号： 培训单位： 太原理工大学 浅析我国建筑企业工程管理信息化难成功的问题 我国建筑业工程项目管理信息技术的开发应用从最初的工程预算与进度计划管理开始发展到现在走过了20多年的历程，存在两个明显的问题：一是我国的工程项目管理信息系统应用效果普遍不理想，二是我国至今尚未形成能与国际上著名工程项目管理系统相抗衡的具有自主知识产权的软件系统。由这两个问题带来的现状是，我国建筑业工程项目管理信息化实施真正成功的案例很少（当然也有个别较好的案例），除单项业务处理系统外，项目管理信息系统实施的效果普遍很差，这是为什么？ 原因主要有两点：一是我国的工程项目管理人员过分强调自己的管理模式需求或特点而忽视了工程项目管理的普遍规律和共性，一味的要求软件公司实现自己的（不管是否科学合理的）要求，结果总是改来改去用不好；二是我国建设行业的软件公司为争得市场拿到项目过分迁就用户（不管是否科学合理）的需求和特点而忽视了我国的软件公司应承担的要对用户需求进行科学、合理的总结提炼、提高的责任，用户想要什么就做什么，结果是无法形成有行业代表性的软件产品。 国际上的工程项目管理信息系统软件产品之所以能适应不同国家和地区的工程项目管理所使用并能成功也有两点保障，一是其软件系统已经模块化、产品化，能根据不同用户的需求快速配置出应用系统并能不断改进，二是用户能改变自己的传统习惯而遵从通行的或企业要求的工程项目管理程序使用产品化软件进行工程项目管理。 关于我国工程项目管理信息化实施时大多数企业或工程项目管理者强调的“管理模式”和“特点”，工程项目（这里指建筑工程项目）管理是有模式，也有特点，但这个模式或特点是对建筑行业区别于其他制造业而言的，是具有国际普遍性的，不是我们的项目管理者强调的自己的特点。 根据对我国工程项目管理信息化实施过程的经验看，我国的工程项目管理模式大概有企业直接经营管理项目、项目经理管项目、借用资质经营管项目等三种主要类型。 企业直接经营管理项目一般是企业拿到项目后完全自己进行经营管理，这种管理包括直接用企业自己的人、财、物资源进行经营实施和专业化的分包经营管理，项目经理代表企业的利益，项目经理的权、责、利清晰，项目管理实施的目标是项目是成本中心、企业是利润中心，这种管理方式是国际上通行的管理方式——集约化管理方式，中国建筑工程总公司结合了国内外经营的经验将其总结为“法人管项目”并成功的实施。在这种管理方式下企业利用信息化手段能有效地管控项目，有利于信息化的实施，有利于企业的持续稳定发展。 项目经理管项目一般是企业拿到工程后提取一定比例的管理费用后将工程承包给项目经理，项目经理行使对工程项目的全部人、财、物资源的管理和项目实施运作。这种管理方式下项目经理权力过大，但项目经理不承担法律风险，项目的风险仍在企业，对企业来说隐藏一定的风险，不利于信息化的实施，不利于企业的发展，更不利于行业的发展。 借用资质经营管项目一般是没有资质的建筑企业借用其他有相应工程资质的企业的资质去投标拿工程，给与有资质企业一定的费用，工程项目的经营管理与有资质的企业无关，但有资质的企业要承担一旦发生的工程风险。这种方式是政策法律所不允许的，有的企业为规避风险会采用联营的形式，但联营方式同样不能解决风险问题。这种方式基本无法实施真正有效的信息化管理。 以上三种类型中，只有第一种方式即集约化管理方式是有长远发展战略的建筑企业应当采用的方式，也是国际通行的工程项目管理方式，同时也是我国建筑业工程项目管理应当提倡推行的管理方式。这种工程项目管理方式离不开信息化的手段，因其管理程序规范，也最适合实施信息化。 在集约化管理方式下，企业与工程项目管理的运作程序和规范化要符合国际通行的工程项目管理规则和国内相关的工程项目管理规范。在长期的工程管理过程中，我国的大部分大型建筑企业都建立了自己的工程项目管理规范或管理手册，要实施工程项目管理的信息化，企业的工程项目管理规范和手册要进行符合信息化实施规律的修订和完善，要引进先进的管理理念，改变传统的管理方式，关键就是规范化和标准化。成本管理的成功实现有赖于项目管理各业务过程的规范化处理，不能人为的改变透明的数据，这是实现项目是成本中心、企业是利润中心的关键。 国内外工程项目实行集约化管理的大量成功经验已经证明，集约化管理是工程项目管理信息化的发展方向，遗憾的是我国的建筑企业中除部分大型建筑企业外，大部分建筑企业都没有认真研究实施集约化工程项目管理的信息