伟业合肥滨江花营销策略提报.ppt

;首先，非常感谢「美生置业」为 深圳·同心伟业提供这次战略合作机会！;“思路决定出路”，对于本案沟通，金琼玖认为：;本次报告大纲;项目目标;目标界定;;近年发展十分迅猛，已成为全国性城市，辐射力大大增强; 总量提升：2009年合肥市GDP总量达到2102亿元，在中部六省位列中游； 增长迅速：2009年，合肥GDP增幅为17%，在全国省会城市中连续三年排名第一，合肥已经进入城市的高速发展期。 后发优势：与东部与中部城市相比，合肥GDP总量处于较低水平，但增长迅速，发展潜力巨大，为房地产发展创造了良好的经济环境。; 近年人均GDP持续高速上升，2004年以后，在加大城市基础设施建设投入的“大建设”背景下，带动 人均GPD大幅上扬； 2009年人均GDP超过6000美元.比上年增长22.6%，仍然保持较快的增长速度。; 合肥产业结构是“二、三、一”型，此种产业结构的稳定性逐年加强；; 近年合肥市社会消费品零售总额增长趋势迅猛，平均增幅接近20%的水平，发展势头良好；;宏观背景：居民收入、消费、储蓄额提升，消费能力增强;合肥人口城乡构成比例表（单位：万人）;小 结;;本项目;在远景规划中，本项目位于重要的轨道交通站点，交通优势突出。;;当前商圈状况：次级商业中心迅速兴起，火车站商圈、南七商圈、经开区商圈渐成气候;新站区商圈;;南七商圈;名称;经开区商圈;影响城市商业发展的因素： 人均GDP与增幅 人口递增率 城市化率 城市人口的收入水平和消费水平 商业面积递增率 辐射面积 租金水平 社会消费品零售总额 ……;;合肥商圈演变——2004年规划：“一个核心、八个副中心”;一轴：长江路商业街 两心：2各都市级商圈 多商圈：4各市级商圈；8个区域级商圈；33个居住区级商圈; 二环内统一为城市级商圈，辐射合肥全市及全省，规划引导上强化购物、文化娱乐休闲； 包河区商业融入老城，“副中心”南移;小结;;产品深化建议;产品深化建议;产品深化建议;产品深化建议;商业铺位面积分隔建议（不含公摊） 负二：停车场 负一：持有出租 一层约为15-40㎡ 二层约为15-40㎡ 三层约为20-50㎡ 四层约为20-50㎡ 五层约为20-50㎡;;SWOT分析—优势;SWOT分析—劣势;SWOT分析—机会;SWOT分析—威胁;优势;;项目认识与理解;由此引发的思考：;;根据商业操作经验及客户统计分析，对于购买商铺的客户在首期 支付款方面大致可分为三类客户：;A类——30万元以下投资客户特征分析;张先生30岁 滨湖新区企业销售经理 年收入15万 一家三口 居住在海恒社区 第一次投资商铺 ;B类——30万元-50万元投资客户特征分析;韩小姐31岁 政务区公务员 年收入20万 资产150万 有写字楼投资经验 注重升值潜力 非常看好品牌效应 带来的人气效应 ;客户群体：个体工商、专业投资者、部分有投资经验的公务员等;王先生40岁 步行街商业经营业主 事业成功 资产1000万 三套商铺投资经验 注重投资安全性及 升值潜力 ;客户描述;;客户构成;丰富的客户资源和繁密的全国化交易网络;;;合肥商圈演变——2008年合肥商圈重新调整;北部组团;;;我们致力将滨湖花月CITY PLAZA打造为区域高知型终端消费场所，立足年轻家庭消费和商务消费集一体的多功能、多主题，引领区域崭新生活方式的地标性商业旗舰！;集特色餐饮、商业、购物、 公寓、商务于一体的城市时尚活力MALL;吃、喝、玩、乐、逛;潮流时尚生活;闲暇最ＨＩ的娱乐先锋;living mall;Living Mall 不同于 Shopping Mall 的地方在于，它面向生活需求，而不是单纯的购物需求；它面向以家庭、圈子等为单位的消费群体，而不单纯把消费对象假想成独立的个体，它给顾客提供了一种不同于传统商业的消费模式；Living Mall 的定位应是情感定位与功能定位的统一。;整体项目的推广定位;;关于价格定位的思考： 关键词：利润、速度、双赢 在确保利润最大化的同时，保持适当的销售去化速度，以免造成积压态势，对后期销售或者说企业的形象推广都造成不良的影响。 如何实现利润最大化与最快去化速度的双赢?;价格策略： 平开高走，逐步拉升 价格策略说明： 首次面市保证适当的去化速度：首次开盘项目处于立市阶段，采用相对较为平稳的价格入市，避免因价格高而引起的市场风险，保证一期的成功立市，确保适当的去化速度，制造一期热销氛围； 区域的价格标杆地位：以适度进取的价格推出少量标杆型铺位，树立项目区域标杆形象； 适当的价格涨幅：借助主力店的进驻、品牌形象逐步提升、市场认知度的进一步增强，适度调整价格，确保利润的最大化。;;;整体营销策略总纲;;阶段推广的两条主线;;;为有效控制媒介成本，提高媒介推广的效果