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分公司治理：诸侯如何分治？ 设立分支机构是公司战略发展的必然选择 一个企业发展的一定阶段，无论出于占领市场、接近原料产地、接近劳动力市场，必然要设立分支机构。分支机构有各种类型，按照法律形态，可分为：子公司、分公司、办事处（办事机构没有经营权利）；按照功能模块，可分为：销售公司、制造公司、综合性公司；按照控制关系，可分为：独资公司、合资控股公司、联营公司。 企业不同的发展阶段，设立分支机构的目的、管理分支机构的效果都是为了使股东财富最大化。从理论意义上讲，公司管理的目的是使股东财富最大化，股东财富的理论依据衡量标准是公司未来现金流量的净现值。这个衡量标准科学但不现实，现实的衡量依据是资本市场上的股票价格。因此在一个相对完善的资本市场里，公司的一切表现都可以通过股票价格的变化反映出来，所以，GE公司可以一年进行上百宗的公司购并和转手交易。而对于中小企业尤其是对于中国的中小企业来讲，分支机构的建立或者撤销还是停留较直观的效益层面上。 分公司和子公司只是法律意义上的区别，管理的核心和法律没有直接的联系。如惠普公司亚太区总部由三个法律主体的公司，但其内部管理方面却是按照产品系列进行（如图所示）。子公司是有独立法人地位的机构，母公司以出资额对其负有限责任；分公司没有独立的法人地位，母公司对分公司的行为负连带责任。对于一个快速发展的企业，往往通过收购全部或部分公司的股权而成为这些机构的控制者，特别是需要那些现存公司的销售渠道、技术、设备、人员时，为了迅速扩大规模，通过相对控股的方式可起到资产膨胀的杠杆作用。 诸侯割据——分支机构容易出现的问题 ? 当分支机构的功能简单、数量不多时，比较容易控制。随着分支机构的规模扩大，功能的日益复杂化，管理层次相应增加，管理跨度增大，管理当局只能通过内部管理机构对经营活动进行间接指挥和控制。这样，无论是分公司还是子公司，在管理上会出现一系列问题。归纳一下，主要有以下六个方面： ? 1、? 分支机构的目标与公司的总体目标相偏离。分支机构的设立是为了实现公司的整体目标，但作为一个经营个体，也有自身的目标，当自身目标与公司目标产生冲突时，如何使分支机构的目标服从公司的整体目标； ? 2、? 市场信息、销售渠道、客户成为个人的无形资产。特别是销售型分支机构，客户分布的区域远离公司总部，在中国“只认个人，不认公司”的商业气氛比较浓厚的行业，分支机构的关键人员很容易把客户据为己有，这些人员的离开会导致客户的流失，对整个公司造成极不利的影响； ? 3、? 产品和服务不能保持统一的标准，有碍于公司统一品牌的建立和巩固； ? 4、? 资产的分布区域较广，资产的使用效率、资产流失的可能性很高，尤其是货币资金闲置浪费、挪用、流失的可能性很高； ? 5、? 分支机构的财务报表不实，生产报告、市场报告流于形式，公司总部赖以决策的财务信息、生产信息和市场信息不能及时准确地传递到总部； ? 6、? 分支机构之间，分支机构与总部之间，资源不能共享，并存在恶性竞争情况。 在做关于集团公司及其子公司的咨询案例中，我认为：在总部与分支机构之间建立适当的集分权关系，合适的集团组织架构，有效的财务控制，强有力的内部审计，有效的激励约束机制，是中小企业集团控制分支机构的有效方法。 一、建立总部和分支机构适度的集、分权制度 ??? 对分支机构加强控制，必须首先从权力的划分谈起。从控制的程度来讲，对分支机构的控制有两大类：集权控制和分权控制，过渡的集权，会扼杀分支机构的积极性和创造了，完全放权很难保持总部与分支机构战略方面的一致性，形成诸侯割据，各自为战的状况。因此，单纯的集权和分权都不是最佳的选择，还要从职能上进一步细分。根据不同职能的特点和对公司发展的重要性，对公司不同的职能采取的集分权程度应有所不同。下面将公司的主要业务活动的控制方法做一简要叙述。 ? 公司战略管理?? 公司战略决定公司的发展方向，天经地义要由公司总部进行规划。尤其对于发展阶段的公司，在掌握相对充分资料的情况下，公司战略由核心层成员制定。在这里需要强调的是，随着公司规模的扩大，制定战略的过程会越来越复杂。公司总部会对分支机构经理的意见越来越重视，甚至成立一个包括分支机构经理在内的战略委员会。无论战略委员会成员构成如何，制定战略这一职能都应该由总部控制。 ? 公司品牌管理?? 公司的品牌形象属于公司成功关键要素，应该统一管理，包括统一的公司形象广告设计，统一的公司形象设计，各分支机构的办公室、生产基地的外观和布局都要保持统一性。 ? 产品品牌管理?? 产品品牌形象也应保持在个区域的一致性，统一制定价格、销售政策，促销活动。统一制定政策和对不同的区域和消费群体保持政策的灵活性并不矛盾，保持相对的灵活性也是非常有必要。成功的公司产品不会因销售区域的不同，价格差异很大，比如麦当劳