麦肯锡业绩管理概述与基本框架选编.ppt

业绩管理;业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式;典范业绩管理流程有6个主要步骤;第二步: 建立业绩指标;建立业绩指标包括以下几个步骤;2A.明确公司愿景和战略/确定价值驱动因素;2B.制定明确业务流程、岗位职责说明;2C.建立资质模型;2D.设立业绩指标——指标的类型;关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素;可衡量性;特殊的一类KPI——工作目标设定（GS）（定性指标）更完整地考核岗位的全面工作;好的工作目标应有以下几个特点, 并最适用于支持性部门;工作目标设定由上级主管在期末评分得出;2D.设立业绩指标——指标的选择;第一阶段：明确BSC和价值树;第一阶段：明确BSC和价值树;第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标;权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素;20;权重设定的一些经验;关键（高层）岗位关键业绩指标的权重指导原则;第三阶段：将指标层层分解;全员业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步自上向下逐层分解建立;分解和权重确定的原则;通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点;访谈典型问题举例;根据岗位职责和工作重点对KPI进行筛选;通过KPI矩阵进行KPI系统性的检查;职能部门业绩指标的设计以工作目标（GS）的完成情况为基础;对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化;举例——综合管理部主任业绩管理合同;·2E——根据资质模型为各个岗位设置资质发展指标;第三步: 设定业绩目标;公司总经理在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素;关键业绩指标1’’=xx 关键业绩指标2’’=xx;业绩目标的确定是一个互动过程;;关键业绩指标1’’=xx 关键业绩指标2’’=xx;通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标;设定关键业绩指标目标值中有几个子流程;设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期;3A.总经理的远景目标应分解为各业务部和个人的关键业绩指标;沟通模式;3B.业务部主管要基于综合分析进行可行性研究;在分析差距和可行性之后，业务部领导应该根据数据事实依据实事求是地制定可行的目标;参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具;3C. 主要决策者应该在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿;沟通模式;在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同*;业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具;主要业绩考核方面;受约人姓名： __________________? 职位：????? 总经理??????? 业务部门： 营销公司;受约人姓名： __________________ 职位：????? 集团客户部经理 业务部门： 集团客户部;受约人姓名： __________________ 职位：?????集团客户部客户经理 业务部门：集团客户部;主要业绩考核方面;在确定考核指标体系的同时，整理业绩指标辞典;业绩指标辞典的作用;第四步: 进行业绩审核;进行业绩审议的子步骤;2;4B. 公司应每季度进行各业务部业绩审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法;4C. 行动计划应包括工作及相应的支持和资源;按照关键业绩指标的达标情况可以撰写业绩报告;第五步: 确定业绩评估并与薪酬挂钩;业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程;5A.关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩;公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩;可以设计业绩－激励表格，使目标和回报之间的关系透明化;业绩—激励表格还可以用于员工升迁的决策;5B. 将激励与业绩挂钩;5C. 对业绩表现的总体???估是根据关键业绩指标和资质指标的完成情况进行的评估;姓名 ;业务单元领导或评估人应准备定性业绩评估;总体评级反应不同职务KPI和资质的权重不同;5D.评估流程中的反馈机制;业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的;内容;实施业绩管理改革的要点;主要方面;2. 总裁必须直接领导管理程序的实施工作;3. 主要高层领导应全面负责各项推进工作的实施;小组工作计划总结;沟通目的;6. 通过标准化的信息流程跟踪推进进程和效果