麦肯锡经营计划和财务预算选编.ppt

机密 经营计划/预算管理流程最佳做法及诊断 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 最终阶段汇报会 2003年5月8日 内容 经营计划/预算管理的最佳作法 对经营计划/预算管理流程评估 缩短差距的工作计划 经营计划/预算流程的目的及原则 目的 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单位领导之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作业务单位领导之责任及权力的依据 公司领导通过对各业务单位经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单位的经营运作 原则 经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标 公司总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各专业公司、业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现 经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单位负责人业绩考核的依据 季度业绩考核包括对业务单位负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题 资料来源: 麦肯锡分析 战略规划与经营计划具有区别 战略规划 经营计划 理念 时间层面 计划目标 内容 财务观点 “规划未来” 今后 3—5 年 (在 10—20 年愿景中) 战略目标（长期及规划期内） 3 至 5 年财务目标 确定何处改变、何时改变以及如何改变的选择，优化成本结构，实现持续高回报，创造卓越价值 定义新的增长机遇 定义战略举措，将之与运营计划联系起来 重点放在价值创造上（长期及规划期以外） 财务预测能测试战略是否具备灵活性及财务的稳健性 “业绩合同” 明年 战略计划的第 1 年目标，可以根据必威体育精装版获得的信息加以调整 强调运营参数 从战略举措着手 确定执行这些举措的详细行动步骤、所需资源和负责人员 运营计划内容是实际实施的方法和业绩参照物 重点在业绩的衡量和管控 第 1 年财务预测作为未来财年省级输电企业管理层和高层管理间“业绩合同” 的一项内容 资料来源: 麦肯锡分析 经营计划和预算紧密联系又有所侧重 预算 经营计划 输入 + 输出 管理合同：明确本部和业务单位的业绩指标和目标设定 管理日程：管理重点的确定 资源优化：确保经营计划和资源分配与战略意向的协调统一 资料来源: 麦肯锡分析 经营计划和财务预算是协调公司本部、业务单位和个人目标的关键管理流程 经营计划和财务预算流程 通过以下方法实施长期战略 应对短期和策略问题 有效分配资源 订立本年业绩合同 公司本部 业务单位 个人 活动 目的 重新审议业务单位战略，按需要进行修改 对资源分配事项进行优先排序 确保计划留出足够的灵活空间 授权业务单位经理执行计划，明确执行效果的责任 确定当年可以衡量的目标 确定实现总体计划目标所需的主要举措 确保实现个别目标所需的充足资源 按需要修改业务单位战略 确定当年的主要行动和举措 确定当年的业绩合同 确保足够的财务和人力资源，以实现目标 向个别经理授权，明确执行效果的责任 授权业务单位 业务单位对于最终经营成果负责 提供执行经营计划的资源 对于最终经营结果和资源的高效使用作出承诺 将个人目标与执行结果挂钩 资料来源: 麦肯锡分析 经营计划和预算流程 组织架构 人员素质与技能 具备经营计划、预算和业绩管理三大主要功能，其职能和角色定义清晰、明确 三大功能达到密切配合，共同配合推动流程的顺利执行 对于流程涉及的各个单位具有明晰的职责规划 对于三大不同功能相应配备不同技能的人员 组织驱动因素 经营计划和预算流程的最佳做法 6 7 业绩管理 8 对于个人的清晰的职责定位和关键业绩指标的考核 总公司下达初步的期望业绩指标 各业务单位制定经营计划及预算 质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算 批准各业务单位的经营计划及预算 季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订 战略规划制订 1 2 3 4 5 通过系统的期望值指标分解和积极目标设定会的沟通形式，达成共识 总部期望值根据不同业务和部门的性质有区分地分解成为各个关键业绩指标，且设定目标水平具备挑战性 具备清晰的经营计划和预算政策、流程规定，在组织上下得到充分的理解 清晰设定战略规划和经营计划、经营计划和预算之间的联系 经营计划和预算的制订成为整体过程，不但具有详尽的经营举措，还有充分的经济和财务分析 总部计划和财务部门成为流程的高效组织者，提供充分的技术指导和畅通的沟通渠道 开展高效、严谨的质询会议，使得自上而下的目标设定和自下而上的可行性分析得到充分的沟通 质询建立在正确的、有效的并且假设共享的分析基础上 关键业绩指标成为上下级部门之间的关键沟通语言 业务单位对于修正过后的计划和预算成为真正的“拥有者”，对于产生的“业绩合同”负有全面的责任 预算限额转化为关键业绩