管理用人之道—文跃然教授课程要点.docVIP

PAGE14 / NUMPAGES14 管理用人之道 王石说：“为了制度愿意牺牲眼前的利益。”要把人管明白靠制度，制度管人是四两拨千斤。韦尔奇说：“人就是水，必须运动，有活力。”万科的特点就是一方面制度好，另一方面有严格的绩效手段。联想不是家族的家族企业，头一个家族是指家族成员掌控企业，第二个家族是通过企业文化要联想成为有文化的一个家族，理解了两个家族的含义，对于“不是家族的家族企业”的意思也就明白了。柳传志倡导：“有话直说，有话好好说。”有话直说要求员工说话时不要绕弯子，有什么说什么；有话好好说希望员工说话能留有情面，不要不顾一切语出伤人。 人力资源管理就是形成战斗力，找到形成战斗力的方法论。用一套正确的方法论把人管好，形成战斗力。带队伍就是让员工会打仗，爱打仗，打仗有序，目的形成战斗力，手段找到方法论。方法论是用人和做事的方法论。文教授说：“尊严和财产是老板不能被触动的两条底线。”刘氏四兄弟（刘永好）说：“财富创造放手，财富分配抓住。”财富创造是低级，财富分配是高级，老板就应该放手让员工去创造财富，最终负责财富的分配。文教授讲到：“诚实做人，精明做事”，这跟我们企业的“先做人后做事”有异曲同工之妙，我们的“先做人后做事”的即是做人是为了更好地做事。刘氏兄弟的招聘标准是：身体好，心态好，能力强，学问好。其中心态好要求从小事做起，向他人学习；学问好放到了最后一位体现了他的权重是四项中最弱的。人力资源管理管的是员工的双手，脑子和心灵，而对心灵的管理是基本上没有做到过的。事情是做出来的，不是说出来的，做比说好。 文化就是一套做人做事的方法论。文教授：我们需要的是团队的聪明而不是个人的聪明。开会开会再开会，像日本丰田一样，开会中碰撞出更多的主意。完不成事有一万个道理，完成事有一百个方法。做事即使很困难都要找方法，就是方法论，相信办法总比困难多。举例就是见市长。战斗力的差异就在于做人做事、管人管事的方法论。毛泽东120万军队打败了蒋介石400万军队，从数字上可以看出战斗力的悬殊，但是毛泽东讲究打得赢就打，打不赢就跑，蒋介石则是打得赢就打，打不赢就和，这就是导致蒋介石军队在合并中出现的战斗力减弱，黄埔系和桂系不可能很好的融合在一起，这是蒋介石失败的原因之一，其二是败于搞总统选举，三是败于过度依赖美国人。人力资源就是战斗力和方法论。 人的重要性。柳传志说：“办公司就是办人。管理就是三件事。”“用对一个人（杨元庆）可以赢得一个产业。”韦尔奇说：“企业的问题本质上就是人的问题，人是企业的全部。”成功不只有一种方法，企业只有一种适合自己的，有自己特色的方法论。联想成功的两个要素就是正确决策，有效执行。执行更重要。决策靠直觉，执行靠智慧。聪明与智慧的区别就是：聪明有很多方法，但是很少坚持下去，没有行动；智慧则是主意不多但是能用主意在长时间内坚持，用好的方法取得结果。柳传志跟大多数人讲话，跟少数人商量，自己说了算。这充分发挥了群策群议的作用，同时拍板只有自己说了算。“定战略、搭体系（联想：班子）、带队伍”，定战略是决策，搭体系、带队伍是执行。“茅台酒的品质，二锅头的价格。”回应低价高质量产品的经典语录。华为是一个月讲战略，十一个月讲执行。体现了华为重视执行。老板与总经理，老板负责画图，总经理去执行就行了。要老板睡得很安逸，下面员工睡不着，而不是老板睡不着，下面员工睡得很安逸。人不够，业务发展速度超过了人才储备的速度，这就产生了危机，需要注意。用人如神，料事如神；人为先策为后，人为先事为后。每一个老板都有自己的个性和特色，放大老板的方法论。用人的方法论。 企业文化需要得到认同，文化决定了身份、利益、行为规则。联想的标准：一、企业利益第一。公司的事比自己的事重要，把企业当做命来做。用人做企业不能建立在金钱的基础上，金钱是对高绩效的回报。金钱不是高绩效的原因，而是高绩效的结果。二、善于学习。一辈子按常识办事的人就是非常人。三、说到做到，有去有回。有去有回形成了闭环，中间靠方法论，不能有去无回。清晰地界定目标，用清晰的时间段界定目标。四、求实。实实在在看问题，实实在在做事。“不招最优秀的，只招最合适的。” 韦尔奇用人四讲。讲标准，讲利益，讲艺术，讲为人。讲利益，先付出后索取。公关要维护老板的形象。要诚信，利益承诺要兑现。老板对员工的利益承诺一定要兑现。员工工作要不惜力。“两相信”，相信我做的任何事领导都能看见，相信我做的任何事能从老板那里得到回报。两相信让员工做事不惜力，不讲钱。“信任交换责任”，承诺给与利益一定不能变。讲艺术，文教授：“不生事，不怕事，天下无事；能善人，能恶人，方能正人。”能善人，能恶人经典案例，孙宏斌被认为有从联想独立出去地企图，柳传志从香港联想飞回，在极短地时间里,孙宏斌被判刑入狱。孙宏斌刑满释放，与柳传志见了一面，孙