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9大管理通俗理解-总结 【光头强】 9 大管理输入输出工具通俗理解 本文内容是个人对 9 大管理的白话文翻译。有不对之处请多多批评指正。 一、 整体管理 整体管理过程：制订项目章程----制订项目范围说明书（初步）----制订项目管理计划----指导和监控项目执行-----监督和控制项目-------整体变更控制—项目收尾划 1、 【制订项目章程】就是销售经理拉来一个活，合同签了，得告诉老板，我拉来一个大项目，你找人干吧，怎么做呢？需要一些文件：合同、项目工作说明书，环境和组织因素，组织过程资产。有了这些资料就欧了。你就去说服老板干吧。具体是这样做的你拿着立项申请让老板签字。怎么才能让项目批准呢，先说一番项目大概要做什么项目工作说明书，工作说明书里面有业务要求，产品范围描述，战略计划。它一般在投标文档里，从客户那得到的。再找专家说我看行，即专家判断，论证一下子嘛，再不行的话，杀手锏-合同，既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了。这其间你用到了：专家判断，项目选择方法，项目管理信息系统。专家权威啊，他们说算，因此老板就同意了嘛，最后立个文档老板签个字就得到了项目章程。 2、 【制订项目范围说明书（初步）】有了项目章程，我就有了上方宝剑啦，我拿着项目章程，项目工作说明书，环境和组织因素，组织过程资产。找人汇总制订项目范围说明书（初步）啦。首先我就拿着老板的文件项目章程给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了，这其间你用到了：专家判断，项目管理方法，项目管理信息系统。通过这些方法，我制订出了一个项目范围说明书（初步）。 3、 【制订项目管理计划】我拿着项目章程，项目范围说明书（初步），各计划过程输出，预测、工作绩效信息，环境和组织因素，组织过程资产。找人汇总计划。首先我就拿着老板的文件项目章程给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了，然后让大家一起来定一个个小计划，例如风险计划，成本计划，时间进度等（其他领域的计划），这其间你用到了：专家判断，项目管理方法，项目管理信息系统。完事后一起装订成一个大计划项目管理计划，这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。同时输出一个配置管理计划，变更控 1 制系统。 4、【指导与监控项目执行】就是指导一下子嘛，啥是指导，就是的提意见，记考核，做东西的过程。提意见就是发现谁做事方法不对，这其间你用到了：项目管理方法，项目管理信息系统。在指导过程中就提出了请求的变更；记考核就是每天收集项目工作情况工作绩效信息；做东西就是要做出点东西出来可交付成果，实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见得到批准后即已实施的变更，已实施的纠正措施，已实施的预防行动，已实施的缺陷修复， 5、【监督和控制项目执行】是全面的追踪评审和调节项目的进展，这是一个作报告提建议的过程。依据是项目管理计划，工作绩效信息，绩效报告。可以想象这样一个场景，在一个会议室，一群人坐在下面包括老板，项目经理在台上做 ppt 讲演绩效报告，项目经理激情洋溢的说进度提前，成本节省等，现在项目做的很不错，请领导放心，这其间你用到了：专家判断，项目管理方法，项目管理信息系统。挣值管理。挣值管理你在汇报中可以举个例子嘛，成本超支否？进度落后否？让老板心里有数。然后老板再提出一些改正建议。最后输出：请求的变更、项目报告。 .6、管理计划，申请的变更，工作绩效信息，可交付物，在监控中对项目提出很多建议变更请求是要通过变更控制委员会来审批的，好的才要，不好的建议要去除，如何做呢？通过拿和目前工作状况工作绩效信息一比较，就知道了，这其间你用到了：专家判断，项目管理方法论，项目管理信息系统。如果变更批准的话就输出了批准的变更请求/拒绝，还输出了已批准的纠正措施，已批准的变更清求，已批准的预防措施，已批准的缺陷修复。已批准的可交付物，项目管理计划更新，这个又可以去指导管理大家干活 7、产，项目管理计划，合同文件，。就是最后就把验收过的可交付成果包装一下，这其间你用到了：专家判断，项目管理方法论，项目管理信息系统。最后输出了成了最终的产品或服务交给客户了，同时还有管理收尾办法，合同收尾办法，组织过程资产更新 从技术工具上来看，整体管理基本靠大局观，那个大呀，大的无边无际，没有方法可寻，基本都靠问人专家判断、用系统项目管理信息系统、找委员会变更 2 控制委员会。什么时候用什么呢？专家什么时候都要用到，【指导和管理项目执行】时用系统（项目管理信息系统），有变的时候【整体变更控制】找委员会去变（变更控制会）。 二、 范围管理 范围管理过程：编制范围管理计划----范围定义-----创建工作分解结