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长虹集团物流分析 长虹电子集团有限公司始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是中国一五期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。 经过近50年的持续稳定发展，长虹树立了中国家电企业由小 到大、由弱到强、并迅速走向世界的杰出典范。如今的长虹，已经不仅仅是中国的彩电大王，而且还成为了在海内外享有盛誉的特大型、多元化、国际化企业集团。企业形成了军用产品、数字电视、数字平面显示、IT、健康空调、数字视听、数字网络、模具、数字器件、环保电源、技术装备、电子工程、化工材料等十三大产业群。 那么支持这一巨头运作的体系是什么了？什么是长虹集团能 有今天如此大的成就了？ 如果把长虹比喻为一头大象，物流就是“血液”，信息就是“神 经”。而这头“大象”能否跳出轻盈的舞步，在很大程度上取决于物流系统和信息系统的运作效率。在长虹集团没有实行物流改革之前，长虹集团公司总经理刘体斌这样坦诚面对全国第三方物流合作者: 物流改革之前，长虹的货并不能尽其流。 2004年下半年，长虹聘请了国际知名的咨询公司罗兰贝格公 司做管理咨询，当各项“规定动作”完成之后，该公司主动对长虹的物流体系进行了“诊断”，一份厚厚的分析报告这样评价长虹的物流管理体系：多、少、散、乱。 2005年2月23日，整合了内部物流管理职能的长虹新物流 公司宣告成立，确定了新的物流组织框架； 运价压低，仓储费用减少，长虹在技术、生产之外，从物流 环节开辟出了“第三利润源”。巧做“加减法”大象跳出了轻盈舞步长虹的物流改革，正是从仓储、运输、信息化三处着手，巧做“加减法”，来提高物流系统的反应速度。 在销售物流上做“加法”：长虹在全国设置了绵阳、中山、 南通、吉林4个基地库房，203个分公司库房。与国内家电企业同行相比，长虹销售物流的仓储点数量明显高于同行企业（同时期国内某家电品牌仅有53个RDC(区域物流中心)、另外两家知名家电品牌也只在全国设置了47个和78个RDC）。 在采购物流上做“减法”： 长虹对采购模式进行了改革。 以前，长虹采用的是传统的采购模式，需要什么材料，提前一两个月买回来，放在自己的仓库里，这样既占用仓库、又占用资金。在，长虹已经与1100多家供应商中的900多家达成协议，由这些供应商在长虹各厂区周边建库房，长虹需要什么原材料，随时从这些供应商那里买。 对物流系统进行信息化改造。“老物流系统＋信息化＝现代物 流”， 物流改革前，长虹每天卖出了多少产品？购进了多少原材料？这些数据要由各分公司发传真回来，总部几十个人紧张地工作一夜，才能确保第二天一早送到老总办公桌上。本次改革，长虹对整个物流系统进行了信息化改造，每天晚上，管理人员都可以在电脑上看到物流的各个数据。 这个“加减法”，使长虹在短短10个月的时间里，物流的主要指标达到了同行业平均水平，市场反应速度大大加快。 搭建平台长虹与物流商一起“掘金”，长虹为物流企业交流合作搭建了一个理想的平台。 长虹集团的物流不同于高度集中，自建自营的海尔物流，也不同于TCL的统一规划、业务外包、柔性约束的物流，长虹是既有外包，又有自营，兼容了海尔模式和TCL模式的优点。