如何当好一名的护士长.ppt

如何当好一名护士长; 你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。 —杰克?韦尔奇 给我们造成麻烦的不是 我们不知道的东西，而是我 们已知的东西原本不是这样。 ;取 势 　 现代社会的快速变化让人震撼，让人焦虑。新技术从发明、设计、生产到市场的过程： 18世纪100年（蒸汽机） 19世纪50年（发电机） 20世纪40年代30年（内燃机） 20世纪60年代20年（喷气机） 20世纪70年代10年（核电站） 20世纪80年代2年（个人计算机） 现在，半年，3个月，1个月（数不胜数） 取势：驾驭环境变化的奥秘。;明 道;优 术;;改善心智;习惯、能力 品格; 医院科室的地位;医院科室的地位;医院科室面临的挑战;医院科室面临的挑战;医院科室面临的挑战;应树立的经营观念;应树立的经营观念;应树立的经营观念;应树立的经营观念;应树立的经营观念;应树立的经营观念;护士长的三大角色;护士长的三大角色 ;护士长的三大角色 ;护士长的三大能力; 目前医院护士长的现状;不称职护士长的情形;护士长的角色转换;执行力概念;执行力不佳的8个原因;执行力的衡量标准;医院执行力的表现;“执行”为什么“不力”？;护士长常犯的错误;执行者七大能力要素;各层执行能力分解;执行的技巧;建立不依赖能人的执行系统4R执行系统;“六化”打造高效执行力;“六化”打造高效执行力的逻辑路线;第一化：组织灵活化、问题简单化;第二化：岗位责任化、配置合理化; 就是让员工学会主动做事。用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想，将日常工作流程化、制度化、表格化。 医院70％－80％的工作都可以通过流程、制度来规范。人换岗了，流程、制度还在，我们就能创造出机会让若干平凡的人把事情做好。;第四化：考核绩效化、改进循环化;第五化：分配公平化、奖惩公开化;第六化：培训持续化、能力模型化; 鲍威尔常表示,领导者要坚持信念，他坚信：有能力、品德、勇气、忠诚、信心、无私、牺牲、关怀, 而这些听来俗套的做人准则，往往是很多管理者的致命伤---因为很少人真正能够做得到。 ; 在开战前，暂时把复杂的计划、演练、测算、分析等放在一边，先想清楚到底想要完成什么？到底为谁而战？为何而战？ 如果没有先想清楚要以战争达成什么，以及准备如何完成，没有人可以轻易发动战争,最好连想都别想。;鲍威尔执行力原则三：关注细节; 他说主管一定要清楚部门的状况,并掌握信息的渠道,他认为一个领导若消息灵通，可以事前化解许多致命的伤害。 他认为：很少看到有领导把打探细节当作是正大光明的事来做。; 鲍威尔能在全球最排外的权力走廊里光芒四射,不是因为他的能力过人。 而是因为他常常告戒自己：别太看重自己的感觉,事实更为重要; 别太重视自我,而要以任务为先。 因此他不会犯许多管理者的通病,一遇挫折便发怒或拂袖而去。; 得罪人是管理者的工作之一，对完成任务和目标而言，个人受伤的感觉显然居次要位置。 好领导不是在比谁最受欢迎，如果不去得罪人或讨好每个人,只会让自己越来越平庸，被尊敬远比受欢迎重要。 因为怕得罪人的领导,在做困难决定时可能会举棋不定、拖泥带水，关心是否受欢迎更甚于关注效益的领导,是不愿去面对应该面对的人.他们无法赏罚分明,不敢挑战既得利益者，而无可避免的，因为不去挑战传统,受害的反而是自己的声誉、威信和组织的绩效。 因此，要负责就别怕得罪人。; 让绩效和变革成为组织的优先工作。 界定游戏规则，并要求人人参与。 务必让表现优秀的人活得比绩效差的人开心。 以贡献而不是以职位来评价人。 当没有人生气时，应该经常问问自己是否因为你推动不力。; 鲍威尔总结他的成功全是靠诚实对话。 当他还在带兵时，他要各阶层官兵了解,与他会面时，他是真心想听他们心里话。 如果有一天，你的下属不再告诉你他们的问题，从那天起,你就不再是他们的领导了。 他们要么是不再相信你能帮助他们，要么就是觉得你根本不在乎。而无论是哪一种原因，都是领导上的失败。 ; 与鲍威尔交谈,你可能会感到意外,他竟然是如此专注聆听他人说话，这再次反映了他尽可能随时随地学习的决心。