现代物流[清华版]第三章物流战略.ppt

第三章;简述物流战略框架的组成 掌握物流战略制定和实施方法 重点学习物流战略的几种选择，了解各自的思路;1. 企业物流战略;1. 企业物流战略;1. 企业战略和企业物流战略;1. 企业物流战略;2.战略选择; 2.战略选择;2.战略选择;2.战略选择;2.战略选择;2.战略选择;2.战略选择;2.战略选择;管理位于全球37个国家的104家工厂、200个国家的14000个供应商和13000个销售网点的物品流动的供应链系统会什么样？ 传真、电话、存储数千张数据的活页夹、书呆子气十足的质量专家。以前戴姆勒-克莱斯勒公司就是用这种方法来跟踪开发进展。问题是，如果传动装置长了八分之一英寸，或者某个小部件宽了半厘米，就有可能要花三个星期的时间来通知供应商解决这一问题，并把修改过的零部件插回到设计中去。;如今，那些供应商都转而使用Powerway，这是一种Web驱动型质量管理系统以及供应链协作网络。 Powerway比它所取代的基于纸张的处理过程更快捷也更准确，它帮助克莱斯勒识别潜在的理论设计与实际工程的冲突，而且是在这些冲突在现实中发生之前，而这反过来又帮助该公司以更快的速度设计新车，数月而不是数年。 戴姆勒-克莱斯勒公司首席信息官称，敏捷的供应链可以帮助汽车制造商始终使其生产与客户需求保持一致。;拥有敏捷的供应链让企业变得更加灵活的四种方式： 1、供应链不能只盯着车间 全球供应门户就为供应商与戴姆勒-克莱斯勒公司所有所属公司之间进行交易提供了单一的接口和基础设施。另一个系统--总体数量计划系统则负责收集销售数据，并把这些数据传送回生产计划应用，然后从那里再传送给供应商。在设计的最初阶段，克莱斯勒集团及其3400个供应商使用Powerway，在新的零部件被确认可以用于生产线之前，通过9个质量控制\关\对这些新的零部件进行跟踪。 　　在设计的最初阶段发现并解决质量问题可以消除兼容性问题。这反过来使公司能够更迅速地设计，并向市场推出融合了先进的技术、安全和客户偏爱的车辆。;2、实现数据共享 　　公司通过从尽可能宽的渠道收集数据并把这些数据及时有效地投入使用而变得更为敏捷。 　　全球供应商门户由汽车行业电子商务技术供应商Covisint承建，它为供应商与戴姆勒-克莱斯勒公司所有所属公司之间进行的每一种互动提供统一的接口和基础设施。6000 家注册使用该端口的供应商获得了公用用户接口和口令以便与戴姆勒-克莱斯勒公司的许多不同的业务小组进行互动，这些供应商确实是这么做的，每天的点击率达25000次。;3、及时把数据用起来 　敏捷的公司还可以通过建立能够进行监控并在事件刚发生之际对那些数据做出反应的供应链系统而走得更远。 　　ABF发货系统使用一系列名为NetLink的自产无线应用来管理货物是如何在其网络里流动。如今，他们携带着手持装置，这些装置与每秒钟都发送发货数据的无线网络相连接。有了这些数据之后，公司就可以避免一些瓶颈问题，并对诸如飓风或破了的卡车轮胎之类意想不到的事件做出更好的反应。 　　例如，装货码头上的工人如今可以检查最近的ABF配送中心的状况。如果业务变动使堪萨斯州城中心出现货物过多的威胁，工人就可以把发货重新调整至南芝加哥中心，从而避免堪萨斯州城中心出现瓶颈。　;类似地，克莱斯勒集团使用其生产控制系统和PC门户，对影响其制造过程的大约40万个个事件（这些是从全球范围内的供应商和运营商那里收集而来??）进行逐秒设定。例如，PC门户可以告诉汽车座椅供应商克莱斯勒装配线需要座椅的准确时间，以及发货延迟的准确时间。 4、尽可能贴近合作伙伴 　　行动迟缓的供应商上游或堵塞的客户下游都有可能使最敏捷的供应链慢起来。为了避免出现这种情况，公司有必要通过网络接近足够多的合作伙伴，以弄清楚什么时候会出现缺货或过剩。;精益物流和敏捷物流的比较;在实际中，精益物流和敏捷物流是没有清晰界限的.如果供应商能改进与顾客间EDI联系，则既能降低成本，又能改善顾客服务，是顾客服务更加精益和敏捷。 ;3.战略选择;3.战略选择; 课堂思考